Op til 95% af medarbejderne i vores undersøgelse stiller deres egne interesser foran deres arbejdsgivers interesser. Dette var endda sandt, selvom medarbejderen kun kunne vinde en lille brøkdel af det, virksomheden kunne have - nogle arbejdere ville give afkald på A $ 1 million for deres arbejdsgiver at få så lidt som A $ 500 personligt. Men der er nogle enkle trin, som arbejdsgivere kan tage for at tilpasse deres interesser til deres medarbejdere for at stoppe dette med at spille på deres arbejdspladser. 
Under vores undersøgelse gennemførte vi beslutningseksperimenter med 159 ledere, der studerede postgraduate business. De måtte vælge mellem en aktivitet, der gavner deres arbejdsgiver, men ikke dem selv, eller en, der ville føre til gevinst for sig selv, men intet for deres arbejdsgiver.
Vores scenarie var baseret på kompromiser, der opstår regelmæssigt - inden for bank og finans, bestyrelsesbestyrelsesaktiviteter, konsulentfirmaer og universiteter og endda på fabriksgulve.
For eksempel i konsulentfirmaer og universiteter kan partnere og akademikere undertiden vælge at udføre et stykke arbejde inden for og gennem deres arbejdsgiver eller uafhængigt. Et andet eksempel er i en bank, hvor medarbejderne kan træffe beslutninger om at udføre tilbud eller priser, der kan være godt for banken og risikabelt for deres personlige omdømme, eller omvendt.
Vi søgte at se, hvilke valg der træffes, når arbejdsgiverens og medarbejdernes interesser ikke er perfekt tilpasset.
kompromiser
Der er stor variation i det minimumsbeløb, der kræves for, at arbejdstagere forudser deres arbejdsgivers interesse. Det er forståeligt, at nogle mennesker er meget uselviske og loyale over for deres arbejdsgiver, mens andre er nøjagtigt det modsatte.
Cirka 60% af vores forsøgspersoner vejede op, hvor meget de ville vinde i penge ved at afgøre kompromis mellem deres arbejdsgivere og deres egne personlige gevinster. Beløbet varierede meget, da disse ledere sagde, at de ville forudse, at deres arbejdsgivere ville få et betydeligt beløb, hvis de personligt kunne vinde et sted mellem en femtedel og en tyvendedel af dette beløb.
Afvejningen var også afhængig af de involverede monetære mængder. For eksempel ville de fleste medarbejdere vælge en handling, der resulterede i, at deres arbejdsgiver afstod 10 millioner dollars, hvis de personligt fik mindst 15,000 dollars. Men der var et par outliers - nogle medarbejdere ville opgive deres arbejdsgiver at tjene 10 millioner dollars, hvis de personligt kun kunne få nogle få tusinde dollars, og i et tilfælde 500 dollars.
Vi fandt også, at omkring halvdelen af de adspurgte ville være parat til at træffe beslutninger, hvor arbejdsgiveren oplevede et monetært tab, hvis de kunne opnå en relativt lille personlig gevinst. En leder sagde:
Der er ingen oprigtig loyalitet her: vi gør det, der er godt for os selv, hvilket kun nogle gange er det, der er bedst for virksomheden.
Kun 8% af de adspurgte var rent uselviske, idet de var rede til altid at træffe beslutninger udelukkende i deres arbejdsgivers interesse. For eksempel sagde en anden manager:
Jeg ville ikke drømme om at gøre andet end det, der er bedst for firmaet, til gengæld for min løn: det er en given med mig!
Hvad kan arbejdsgivere gøre ved det?
Arbejdsgivere bør forsøge at undgå at sætte deres medarbejdere i en situation, hvor de skal vælge mellem at gøre, hvad der gavner dem personligt, og hvad der er til gavn for organisationen. Dette gøres bedst ved fuldt ud at tilpasse fordelene for medarbejderne på alle niveauer til de ting, der hjælper organisationen med at nå sine mål.
Vores forskning viser, at aflønningssystemer skal designes med stor omhu, idet vi forventer, at en god andel af medarbejderne anvender "hvad er der for mig?" tilgang til at træffe beslutninger med organisatoriske ressourcer.
Dette fænomen bør antages at gælder for mennesker på alle niveauer. Direktører og ledere bør også finde den rette balance mellem at stole på medarbejderne og verificere / måle handlinger og resultater.
I vores eksperimenter fortalte vi deltagerne, at der ikke ville være nogen konsekvenser af deres beslutninger ud over de umiddelbare resultater. Mange andre undersøgelser har vist at en kombination af tillid, ledelsestilsyn, måling og verifikation af handlinger og resultater har indflydelse på, hvordan de fleste mennesker arbejder.
Det er også vigtigt, at arbejdsgivere kender deres medarbejdere som enkeltpersoner. Nogle medarbejdere har en stærk moralsk streg, mens de er på arbejde, og de vil ikke "pudse" deres arbejdsgiver for et par dollars, mens andre ikke har en sådan tvang. Vores igangværende forskning har vist, at nogle personlighedselementer som samvittighedsfuldhed er relateret til, hvordan sådanne beslutninger træffes.
Arbejdsgivere kan også forsøge at udvælge og rekruttere personer, der har en stærk intern følelse af integritet, og aflønne dem tilstrækkeligt, så de ikke ønsker eller har brug for "at gøre det forkerte" af firmaet. Dette kan prioriteres ved referencekontrol og med andre tests der spørger potentielle medarbejdere, hvordan de vil håndtere etiske dilemmaer.
Om forfatteren
Danny Samson, professor i ledelse (Operations Management), University of Melbourne
Denne artikel blev oprindeligt offentliggjort den The Conversation. Læs oprindelige artikel.
Relaterede bøger
at InnerSelf Market og Amazon
