Udbrændthed er stigende. Det er et voksende problem for den moderne arbejdsplads, der har indflydelse på organisatoriske omkostninger samt medarbejdernes sundhed og velvære. Disse omfatter mulige langsigtede sundhedsrisici og, på grund af dets smitsomme natur, et giftigt arbejdsmiljø med lav moral, syndebuk og øget kontorpolitik.

De årlige omkostninger ved udbrændthed for den globale økonomi er blevet anslået til at være 255 milliarder pund. Sådanne omkostninger har ført til, at Verdenssundhedsorganisationen har forudsagt en global pandemi inden for et årti.

Organisationer har fokuseret på udbrændthed for at beskytte deres overskud, og lægger skylden for nedsat præstation på de enkelte medarbejdere i stedet for at foretage passende justeringer at sikre sig mod stress. Denne vægt på medarbejderen har ført til psykometrisk profilering af dem, der kan være i risiko for udbrændthed på grund af deres psykologiske sammensætning, frem for at organisationer tager ansvar og foretager systematiske ændringer for at reducere stress forårsaget af problemer på strukturniveau.

Dette skyldspil er ofte uhensigtsmæssigt. Ikke kun for de pågældende medarbejdere, men også fordi det risikerer kompetencemangel inden for visse erhverv som fx sundhed og social. Derudover bidrager det yderligere til udbrændthedscyklussen: Med begrænset personale og ressourcer stilles der krav til færre medarbejdere.

Årsager

Forskning i udbrændthed har været forbundet med kontorpolitik, underordnede arbejdsopgaver, der griber ind i arbejdsopgaverne og høje jobkrav, der fører til udmattelse. Stigende arbejdsbyrder og lange arbejdstider er hovedsynderne; dog er nogle medarbejdere bedre i stand til at klare sig eller er mere omstillingsparate end andre.

Opfattelse af stress er også en medvirkende faktor. Hvis du oplever, at du ikke har de rigtige ressourcer til at klare din arbejdsbyrde, eller opfatter det som mere, end du kan klare, er der meget større sandsynlighed for, at du bukker under for stressrelaterede lidelser.

Individuelle forskelle og personlighedstyper spiller også en rolle for risikoen for udbrændthed. Type A-personligheder, for eksempel – som har en blanding af adfærdstræk, der omfatter hårdførhed, utålmodighed, konkurrenceevne og drive – og mennesker, der kan lide at have store mængder kontrol, er også forbundet med højere stress på arbejdet. Forskning viser, at medarbejdere med disse personligheder har en tendens til at være mere rastløse, fjendtlige og tidsbevidste, hvilket sætter dem i større risiko for stress på arbejdspladsen.

Det er dog vigtigt ikke at lave banale antagelser, når det kommer til at forstå, hvordan forskellige mennesker oplever stress. Dette risikerer, at organisationer udelukker ansøgere til job på baggrund af personlighed eller tillægger medarbejderne skyld i stedet for som organisation at tage ansvar for at foretage passende ændringer for at beskytte deres medarbejdere mod stress.

Mange globale organisationer har interventionsplaner lægge byrden på medarbejderen at styre deres sundhed og velvære gennem træningsprogrammer såsom opbygning af robusthed og mestringsevner. Men det ser ofte ud til at give medarbejderne skylden, mens man fralægger sig ansvaret og ikke foretager nogen reelle ændringer i politikker. Virkeligheden er, at organisationer er stressende og ofte påstår en medarbejder-wellness-dagsorden, der ikke rigtig er implementeret i praksis.

Forskellige dimensioner

Der er tre hoveddimensioner af udbrændthed ifølge Maslach udbrændthedsopgørelse, den mest almindeligt anvendte udbrændthedsskala: udmattelse, kynisme og en følelse af personlig præstation, hvor udmattelse er den mest åbenlyst viste. Tegn på udbrændthed kan variere mellem ansatte og manifestere sig i flere brancher, fra sundheds- og uddannelsesmiljøer til juridiske og corporate finance-firmaer.

Udbrændthed forårsager en række af psykologiske og fysiske problemer og kan påvirke mennesker længe efter, at de ikke længere står over for den stressede situation. Disse omfatter træthed, irritabilitet, depression, abstinenser, psykiske og fysiske helbredsproblemer og selvmedicinering med alkohol- og stofbrug. Det er derfor noget, som medarbejdere og organisationer skal styre med omhu.

Medarbejdere kommer i alle former og størrelser. Som følge heraf er det bydende nødvendigt, at ledere og organisationer ikke foreskriver en ensartet model til styring af medarbejdernes trivsel. I stedet skal de arbejde individuelt med hver enkelt medarbejder, finde fleksible indsatser og sørge for et fleksibelt og smidigt arbejdsmiljø undervejs.

Mange arbejdspladser er bygget op omkring teamwork, samarbejde og endeløse møder for at udnytte kreativiteten. Denne model lover dog ikke godt for folk, hvis kreative saft og energiniveau er opbrugt gennem konstant samarbejde. Faktisk føler mange individer, især dem, der er mere indadvendte, sig udmattede og har svært ved at få deres arbejde gjort i denne form for miljø.

Som sådan kan organisationer give et rum for disse personligheder til at arbejde alene, hvor deres produktivitet øges og kreative safter kan flyde. På samme måde kan organisationer arbejde med medarbejdere og give agile arbejdsforhold for at hjælpe med at skabe en bæredygtig arbejdskultur og balance mellem arbejde og privatliv, og dermed reducere sandsynligheden for udbrændthed.

Naturligvis har enkeltpersoner også en rolle at spille. Det er vigtigt, at folk styrer deres egne personlige forventninger, udnytter deres kompetencer og reflekterer over deres egne personlige værdier. Dette er især tilfældet, hvis du arbejder i en rolle, der ikke umiddelbart stemmer overens med dine egne værdier eller dispositioner. Det er vigtigt at reflektere over, hvad der betyder noget for dig, da det at leve et uægte liv kan føre til udbrændthed, når dine personlige værdier er i konflikt.

Om forfatteren

Sarah Tottle, Erhvervspsykolog, Lancaster University

Denne artikel blev oprindeligt offentliggjort den The Conversation. Læs oprindelige artikel.

Relaterede Bøger:

at InnerSelf Market og Amazon