Billede af Victoria_rt 

"Jeg minder unge mennesker overalt, hvor jeg går, en af ​​de værste ting, den ældre generation gjorde, var at sige til dem i femogtyve år: 'Vær succesfuld, bliv succesfuld, bliv succesfuld' i modsætning til 'Vær stor, vær god, vær god store.' Der er en kvalitativ forskel." -- Cornel West

Vores afsky for arbejde er ikke iboende. Nogle mennesker er tilfredse og endda begejstrede for det arbejde, de udfører – det er der bare mange, der ikke er. Der er en række årsager til dette: en dårlig chef, manglende udfordring, manglende evne til at avancere eller opnå forfremmelse, vanskelige arbejdsforhold, mangel på respekt og mange andre faktorer.

Der er lige så mange grunde til at være utilfreds med arbejdet, som der er arbejdere. Langt de fleste af disse årsager kan dog reduceres til deres endelige resultat: mangel på medarbejderengagement.

Arbejdsstyrken lider under en tilbagetrækningskrise. Dette er ikke et entydigt amerikansk problem. Faktisk klarer USA sig bedre med hensyn til selvrapporteret engagement end de fleste andre udviklede nationer. Men vi formår stadig ikke at holde arbejderne engageret.

I 2020 bemærkede Gallup, at 54 % af arbejderne var uengagerede, og næsten 14 % var aktivt afkoblet. Disse arbejdere koster virksomheder rigtige penge, fordi de er højtråbende om deres ulykkelighed. Det viser sig i deres arbejde og kan også trække andre arbejdere ned.

Omvendt er engagerede arbejdere dem, der er entusiastiske for arbejdet og engagerede i jobbet. De kommer begejstrede på arbejde og er ivrige efter at blive – og blive – involveret. De er aktive deltagere i en virksomheds succes. Det er ingen overdrivelse at sige, at engagerede arbejdere bærer en organisation næsten alene, hvilket er bemærkelsesværdigt, når man tænker på, at kun hver tredje medarbejder er engageret.

Disse uengagerede arbejdere er ikke nødvendigvis dårlig arbejdere. De finder bare ikke deres arbejde engagerende. Folk er ikke født "forlovede" eller "uengagerede". Det er mest et spørgsmål om omstændighederne.

At være i den rigtige rolle på arbejdet

Jim Clifton og Jim Harter, forfattere af Det er Manageren, gør denne pointe: "Den største enkeltfaktor, der påvirker en virksomheds langsigtede succes, er kvaliteten af ​​lederne." Det, der tilsyneladende betyder noget for medarbejderne i dag, er, hvad der sker med mig, arbejderen, her og nu. Og manageren spiller helt klart en overordnet rolle i denne ligning.

Som sådan er det afgørende, at ledelsen og C-suiten arbejder sammen med medarbejderne for at sikre, at de er i de rigtige roller. Medarbejdere skal vide, hvad de skal gøre, forstå, hvorfor de gør det, og tro, at de lærer og vokser. De allerbedste medarbejdere vil altid være dem, der vælge at være, hvor de er i modsætning til at føle, at de have at være der. At have muligheder får arbejderne til at føle, at de har mere kontrol over deres skæbne.

En dårlig chef og dårlig ledelse kan endda påvirke entusiastiske, positive medarbejdere negativt. Omsorgsfuld og støttende ledelse kan holde medarbejderne engageret i virksomheden og dens arbejde. Dårlig, dårligt trænet eller fjendtlig ledelse gør det modsatte. Undladelse af at støtte medarbejderne i at udføre deres arbejde sænker moralen, punktum. Lav moral gør ikke for engagerede arbejdere.

Dukker op for at udføre jobbet

Vi arbejdere er blevet ved med at dukke op og udføre arbejdet, engagerede eller ej. Dette er en fortælling så gammel som selve virksomheden. Hvad is nyt er, hvordan unge arbejdere nu reagerer på denne status quo. Som en boomer accepterede jeg altid denne faustiske handel: Jeg møder op og gør, hvad jeg får at vide, du betaler mig. Arbejde er arbejde, ikke? Er det bare sådan, tingene er?

Da jeg arbejdede i virksomheder, ville jeg aldrig have fortjent at skubbe på konvolutten. Jeg klagede bestemt til mine kolleger og de til mig. (På den lyse side er delt elendighed en bindingsoplevelse.) Men vi gjorde stadig, hvad der blev bedt om af os. Vi overholdt. Vi var ikke nødvendigvis tilfredse eller engagerede, men vi klarede arbejdet alligevel. Nå, vi opfyldte i hvert fald minimumskravene.

Fra overholdelse til forpligtelse

At gå fra simpel overholdelse til forpligtelse kræver engagement. Men hvad er engagement? Det kan være et vagt udtryk. Grundlæggende er engagement en funktion af, hvor godt en medarbejders talenter matcher kravene til deres specifikke rolle.

Vi har alle forskellige interesser, passioner og præferencer, når det kommer til vores arbejde. Visse arbejdere er simpelthen bedre egnet til visse sektorer, virksomheder og roller. Selvom det er rigtigt, at arbejdere naturligt drager mod sektorer og job, der interesserer dem, da vi har en tendens til at studere og forfølge det, der stemmer overens med vores interesser, resulterer realiteterne på arbejdsmarkedet ofte i, at arbejdere indgår kompromiser om, hvor de arbejder. Vi vil ikke alle lande et drømmejob for at forfølge vores passioner.

Vi er ikke alle egnede til alle roller. Jeg startede med at studere arkitektur på college. Mens jeg elskede arkitektur, elskede arkitektur mig ikke. Så jeg flyttede til regnskab i stedet for. Desværre slog regnskabet heller ikke op for mig. Da jeg blev færdig, var jeg i gang med marketing.

Jeg var på min tredje grad, før jeg opdagede, at min sande interesse var i, hvordan organisationer fungerede, og mere specifikt, hvordan vi arbejder i organisationer. Det var det rigtige for mig; andre roller, som jeg prøvede, var simpelthen ikke så engagerende for mig.

Dette var dog college. Da jeg kom ind på arbejdsmarkedet, kom jeg ind i en virksomhed og OVERHOLDT. Unge boomere tænkte ikke meget over at finde dyb mening i vores arbejde. Vi skulle finde et job. Vi søgte job, der lød interessant, hos virksomheder, der virkede spændende.

Men midt i en jobjagt er mange arbejdere, før og nu, tvunget til at tage imod det første rimelige tilbud, der kommer vores vej, uanset om jobbet passer godt eller ej. Folk skal betale deres regninger. Folk har brug for en stabil indtægtsstrøm.

Når et job ikke er engagerende

Når et job ikke er engagerende, bliver arbejderne imidlertid utilfredse. Uden ordentlig støtte fra arbejdsgivere til at hjælpe med at finde dem en mere passende rolle, søger mange unge arbejdstagere simpelthen andre steder. Dette er meget almindeligt på den moderne transaktionsarbejdsplads.

Når unge millennialarbejdere er utilfredse med deres job eller chef, kan de simpelthen gå. Dette er meget almindelige. Ifølge Gallup er seks ud af ti millennials åbne for nye jobmuligheder til enhver tid. Hvert femte årtusinde har hoppet i job inden for det sidste år.

Mens boomere er hurtige til at afvise millennials som skæve for denne adfærd, er disse unge arbejdere faktisk helt rationelle. Hvorfor skulle de blive i en rolle, der ikke passer dem, og arbejde for en chef, der ikke støtter dem?

Millennials hopper i job i jagten på det, Herminia Ibarra, forfatter og professor i organisatorisk adfærd ved London Business School, kaldte "matchkvaliteter", som er aspekter af job, der stemmer overens med en arbejders talenter, færdigheder, præferencer og interesser. Dette er helt rimelig adfærd og faktisk godt for den samlede økonomi.

Virksomheder skal være glade for, at arbejdere leder efter job, der passer dem godt. Dette har været en af ​​de positive virkninger af det transaktionelle arbejdsmarked. Medarbejdernes evne til at opsøge roller, der matcher deres personlige egenskaber, gør arbejdsstyrken mere effektiv og økonomien stærkere. Virksomheder klarer sig bedre, når medarbejderne er velegnede til deres roller.

Dette rejser spørgsmålet: På et transaktionsmæssigt arbejdsmarked, hvor arbejdere er frie til at hoppe fra job til job på jagt efter bedre "matchkvalitet", hvorfor er så mange amerikanske arbejdere så uengagerede på arbejdet?

Desværre falder skylden (og byrden) ofte på arbejdsgiverne. Mange virksomheder formår ikke præcist at evaluere og udvikle deres medarbejdere på måder, der tilskynder til succes og i sidste ende engagement.

For at forstå, hvordan dette sker, må man forstå skævhed.

Den skæve arbejder

Vi starter med visse talenter, der gør os naturligt gode til nogle ting, ikke så gode til andre. Gabet mellem vores styrker og svagheder bliver yderligere afgrænset over tid, efterhånden som vi forfølger interesser, uddannelse, træning og læring på jobbet.

Enhver forbedring af vores svagheder er ofte langt overgået af væksten i vores styrker. Vi finpudser de færdigheder, som vi er gode til og nyder at gøre. Vores færdigheder bliver til sidst vores egne, men den ujævne udvikling af færdigheder gør os stadig mere skæve, efterhånden som vi udvikler os. Dette er helt naturligt og blot det uundgåelige resultat af at fokusere på og styrke vores naturlige medfødte talenter i stedet for at forpligte os til udviklingen på områder, hvor vi oprindeligt kæmpede.

Rå talent vil kun bringe dig så langt. Begær er det, der driver det engagement, der er nødvendigt for at gøre talent til finpudset færdighed. Naturen kan give dig et forspring i form af talent, men pleje er, hvordan vi udvikler styrker og til sidst, endda, hvordan vi opnår storhed, selvom vi ikke var så gode til at starte med. Skævhed er i dette tilfælde et tegn på personlig vækst og forbedring. Det er prioriteringen og investeringen i det, du synes, der bedst definerer dig.

Millennials og Gen Zers ønsker at blive behandlet med menneskelighed og respekt fra starten. De ønsker at træne og udvikle deres færdigheder i stillinger, der spiller til deres styrker. De ønsker at arbejde for en ledelse, der anerkender deres bidrag og værdsætter deres meninger.

Arbejdsgivere, der anerkender disse ønsker og arbejder på at sætte medarbejdere ind i de rigtige roller, behandle dem rigtigt, holde dem engagerede og pleje deres udvikling, vil bygge de stærkeste teams og mest profitable organisationer.

Gør hvad du nyder, nyd hvad du laver

At hjælpe arbejdere med at udvikle deres styrker vil hjælpe dem med at blive engageret, men det vil ikke ske fra den ene dag til den anden. Engagement er svært for mange unge arbejdere, fordi de stadig er i opdagelsesprocessen. Ældre millennials har en klarere fornemmelse af sig selv, og dermed en klarere fornemmelse af deres styrker, svagheder og interesser, da de har haft en række forskellige erfaringer og muligheder for at udvikle dem.

Gen Z kan have tilbøjeligheder og interesser; men for at noget skal blive en styrke, dygtighed og praksis er påkrævet. Disse unge arbejdere har muligvis stadig brug for tid til at udvikle deres talenter.

I sin bog FlowMihaly Csikszentmihalyi definerer "flow" som total fordybelse i en aktivitet. I en tilstand af flow er den, der gør, ét med gøren. Det er en tilstand af fuldstændig og total engagement. I sådan en tilstand virker arbejde ikke længere som arbejde. Flow er den ultimative balance mellem arbejde og privatliv - det er den fuldstændige og totale integration af arbejde og dig selv.

Hvis vi kunne forblive i en tilstand af flow på alle tidspunkter, en diskutabel opfattelse, ville alle udfordringerne forbundet med begrebet work-life balance være omtvistede. Arbejde ville blot være endnu en engagerende (og endda behagelig) aktivitet, ikke så forskellig fra fritid eller at dyrke hobbyer. Der ville ikke være behov for at balancere arbejde mod resten af ​​livet – det ville simpelthen være et andet, fuldt integreret udseende af livet, snarere end noget, der skal udholdes eller modstås, indtil det er tid til at tage hjem.

Mens de gør noget engagerende, dvæler mennesker ikke ved, hvad de hellere vil gøre. De faktisk bliver del af gøren.

For nogle mennesker er dette mere eller mindre en bæredygtig realitet. Nogle mennesker finder deres job fuldstændig engagerende. Mange mennesker finder i det mindste nogle dele af deres job tilfredsstillende. Som offentlig taler kommer jeg ind i en tilstand af flow, når jeg træder ind på en scene og taler til et venligt og engageret publikum. . . eller i det mindste, Jeg forestiller mig de er. Jeg bliver så involveret i at tale til mit publikum, at alt andet forsvinder i baggrunden. Det bliver kun publikum og mig. Jeg er fuldstændig fordybet i det øjeblik. Jeg kan kun håbe, at følelsen er gensidig.

Det er sjovt og givende. Jeg kan næsten ikke kalde det arbejde. Det føles virkelig ikke som arbejde. Meget af min tid på at arbejde "på scenen" er den mest underholdende og engagerende del af min professionelle rejse. Det er den del af mit arbejde, jeg med størst sandsynlighed vil blive poetisk om med andre. Når jeg står op på scenen, kommer jeg ind i en tilstand af flow, og tiden forsvinder, efterhånden som jeg bliver ét med det, jeg laver.

Dette sker ikke for alle, ikke med det samme. De mere garvede blandt os glemmer, hvordan det er at være nybegynder. Dette er en af ​​grundene til, at boomere har svært ved at forstå, hvorfor yngre arbejdere er så uengagerede. Erfarne fagfolk råder ofte de unge til at "gøre det, du elsker." Mens der er gode råd, glemmer eller undlader de mennesker, der giver dem, at indse, at de selv kommer fra et sted med mesterskab og forhåbentlig tilfredshed.

Med erfaring og fokus kommer beherskelse. Vi bliver bedre til tingene, jo længere vi gør dem. Mestring afføder tilfredsstillelse. Vi er mere tilbøjelige til at elske det, som vi har omfavnet, mestret og erobret.

Erfarne fagfolk vokser til at elske det, de laver. Når de råder de unge til bare at "gøre det, du elsker", gør de det baseret på indsigt opnået fra et helt livs arbejde. Det gør de fra et mestringssted, hvor de kan opnå flow og let blive engageret i arbejdet. Engagement er simpelthen nemmere, når man er god til noget, og det er nemmere at være god til noget, når man har brugt utallige timer på at perfektionere det.

For mesteren kommer arbejdet let, som ved virtuositet. For neofyten virker hårdt arbejde bare hårdt. Kampen kan faktisk være smertefuld og besværlig, hvilket gør det meget sværere at komme ind i en tilstand af flow. "Gør det, du elsker" kan være velmenende råd, men unge mennesker har brug for en vej mod dygtighed og eventuel mestring, ikke floskler og aforismer.

Det hele er selvforstærkende. Færdighed fører til engagement. Efterhånden som vi bliver mere engagerede, bliver vi mere dedikerede til yderligere forbedringer. Arbejdsgivere kan sætte gang i denne cyklus og fastholde den ved at sørge for de optimale forhold for deres arbejdere.

Engagerede arbejdere forstår, hvorfor de gør noget, ikke kun hvordan man gør det, fordi de bekymrer sig om arbejdet. De forstår, hvordan deres arbejde bidrager til det større gode. De udvikler færdigheder og anvender deres talenter til at opnå klare resultater, hvilket er uhyre tilfredsstillende.

Hjælp medarbejderne med at udvikle deres færdigheder og tilskynde til vækst og forbedring. Anerkend, når de gør fremskridt. At tilskynde til fremskridt hjælper folk med at bevæge sig fra neofyt til beherskelse.

Boomer-tragedien

Den potentielle tragedie ved en boomer-oplevelse er, at så mange af dem må ikke være engageret i deres arbejde. Mens nogle boomere er engageret i arbejdet, efter at have brugt et helt liv på at mestre det, befandt andre sig i de forkerte roller. Desværre, mens de tilskriver dette "det er derfor, de kalder det arbejde” filosofi, de gjorde aldrig bevægelser for at finde meningsfuldt og engagerende arbejde, eller troede aldrig, at det ville være tilladt eller overhovedet muligt.

De har måske ikke gjort noget ved deres situation, fordi de troede, at der ikke var noget at gøre. Dette kan være et generationstræk, der er unikt for boomere. Boomers blev opdraget til at se arbejde som en nødvendighed, man gør for at kunne forsørge sig selv og stifte familie. Selvom de er frie til at se verden, som de vælger det, vil jeg foreslå, at dette perspektiv er selvbegrænsende. Det vil sandsynligvis også resultere i ulykke, da man simpelthen er resigneret med status quo.

Desuden laver det andre mennesker også ulykkelig. Boomers driver stadig mange amerikanske arbejdspladser, og hvis ledelse ikke er åben for at underholde ideen om at omfavne skævhed og belønne teams, vil de en dag være i en konkurrencemæssig ulempe i forhold til virksomheder, der omfavner disse koncepter.

På et transaktionsarbejdsmarked, hvor unge arbejdere altid frit kan søge grønnere græsgange, skal arbejdspladserne være mere tilpasningsdygtige. Gudskelov for ankomsten af ​​vores mest adaptive generation, Gen X. Da de nu bevæger sig ind i seniorlederstillinger, er Gen X mere villig og i stand til at stille spørgsmålstegn ved eksisterende organisationsstrukturer og eksperimentere med nye.

Copyright 2022. Alle rettigheder forbeholdes.
Trykt med tilladelse fra udgiveren Amplify Publishing.

Artikel Kilde:

BOG: Hvorfor jeg finder dig irriterende

Hvorfor jeg finder dig irriterende: Navigerer generationsfriktion på arbejdet
af Chris De Santis

Er dine kolleger i tydeligt forskellige aldersgrupper? Er du nogle gange forvirret eller frustreret over deres beslutninger og adfærd? Du er ikke alene. Da arbejdspladsen består af flere generationer, vil du sandsynligvis opleve generationsfriktion på egen hånd. Men lad os være klare: disse er ikke problemer at løse. De er snarere forskelle at forstå, værdsætte og ? ultimativt ? gearing.

In Hvorfor jeg finder dig irriterende, af organisatorisk adfærdsekspert Chris De Santis, vil du lære, hvorfor organisationer er nødt til at omfavne skævhed som en måde at vende commoditiseringen af ​​talent på, mens du samtidig respekterer det unikke ved hver enkelt af os. Ved at forstå og værdsætte vores kollegaer kan vi reducere friktion, øge engagementet og forbedre både produktivitet og arbejdsglæde.

For mere info og / eller for at bestille denne bog, Klik her. Fås også som en Kindle-udgave.

Om forfatteren

Chris De Santis er en uafhængig organisatorisk adfærdsudøver, foredragsholder, podcaster og forfatter med over femogtredive års erfaring med at arbejde primært med kunder i professionelle servicevirksomheder både nationalt og internationalt. I løbet af de sidste femten år er han blevet inviteret til at tale om generationsspørgsmål på arbejdspladsen hos hundredvis af de førende amerikanske advokat- og revisionsfirmaer samt mange af de store forsikrings- og medicinalselskaber.

Han har en bachelorgrad i business fra University of Notre Dame, en mastergrad i business fra University of Denver og en mastergrad i organisationsudvikling fra Loyola University.

Besøg hans hjemmeside på https://cpdesantis.com/