En sag for mod: Real Courage er hvad du gør dagligt
Billede af comfreak 

”Der er intet afgørende øjeblik, kun små mod
til den rigtige beslutning. "
- Jim Carrick

Vi tænker ofte på mod i form af engangsheltige krigshandlinger eller i modet hos brandmændene, der risikerede - og alt for ofte gav - deres liv den 11. september.

Men mod i de store handlinger kommer fra mod bygget fra en række små handlinger. James Bregman, olympisk spiller i 1964, sagde: "Det virkelige mod er, hvad du gør dagligt, hvordan du opfører dig efter de standarder, du har sat. Det vil føre til at gøre det rigtige og det næste rigtige. Jo flere gange du gør det næste rigtige, jo mere indgroet ordentlig adfærd bliver. Det starter med små ting og slutter med store ting. "

Over 100 interviews med forretningsledere viste tydeligt, at denne type mod er afgørende for langsigtet karrieresucces og personlig tilfredshed. Uden mod lever du et mindre fuldt liv. Du går ikke så langt i din karriere eller holder så længe. Men ligesom nogle mennesker ikke er sikre på, om de har en identitet bortset fra deres jobtitel, er nogle ikke sikre på, at de har værdier bortset fra, hvad virksomheden har givet dem. Andre er simpelthen ikke stærke nok. Det kræver mod at følge dine værdier og være urokkelige. Men en karriere uden mod flader ud, fordi den ikke er bygget på et solidt fundament.

Mod: En væsentlig kerneværdi

Det er afgørende, at mod bliver en kerneværdi for virksomheden, fordi organisationen betaler prisen for et par forseelser: retssager, forsideskandaler og straf for prisen pr. Aktie. Hvis man lægger Enron til side, som synes at være korrupt i hele sin kultur, vil de fleste virksomheder glæde sig over muligheden for at rette problemer, før de rammer overskrifterne, hvilket giver organisationen et offentligt sort øje og besvimet omdømme. Det er i virksomhedens bedste interesse at udvikle mod til sine ledere, fordi kun de største organisationer har råd til at ansætte etiske officerers stillinger og etiske hotlines. Resten skal stole på, at deres medarbejdere gør det rigtige og rapporterer, hvad der er forkert.


indre selv abonnere grafik


Organisatorisk integritet begynder med organisationens værdiramme og ender med individuel ansvarlighed. Ni ud af ti medarbejdere siger, at de forventer, at deres organisationer gør hvad der er rigtigt, ikke kun hvad der er rentabelt. Den samme procentdel siger, at de mennesker, de arbejder med, tror på organisationens standarder og værdier. Som deres ledere skal vi leve og indånde vores værdier og modellere dem i hverdagens opførsel.

Mod er nødvendig i overgangen

"I mit tidligere firma satte de værdier i operationer på tværs af hele organisationen. Men da fusionen blev annonceret, stoppede værdienes betydning, og i dag tilslutter man sig ikke værdier." - Anonym

Når tiderne er de hårdeste, betyder integritet mest. Det 2000 Etisk ressourcecenter Undersøgelse viste, at virksomheder i overgang fra fusioner og opkøb, omstrukturering eller afskedigelser er forbundet med højere niveauer af forseelser. Procentdelen af ​​medarbejdere, der observerede forseelser i det forløbne år, var 37% for overgangsorganisationer sammenlignet med 27% af medarbejdere, der arbejdede i stabile organisationer. Hvorfor de højere forseelser?

Ændring, stress og høje indsatser frembringer det bedste og værste i menneskelig adfærd. Organisatoriske overgange omdefinerer organisatoriske prioriteter og forstyrrer rapporteringsforhold og kommunikationsmønstre, hvilket resulterer i usikkerhed og stress. Tabet af en betroet vejleder, øget arbejdsbyrde og yderligere ansvar kan få medarbejderne til at sætte spørgsmålstegn ved virksomhedens normer. I hårde økonomiske tider, især under afskedigelser, hvor medarbejdercynisme når et højdepunkt, kan virksomheder udfordres til at leve efter deres værdier.

Nogle gange ser det ud til, at vi arbejder i forskellige organisationer. Seniorledere og mellemledere observerer mindre forseelse, føler mindre pres for at gå på kompromis med integritet og er mere tilbøjelige til at rapportere forseelser. Medarbejdere på højt niveau og seniorledere har også mere positive opfattelser af deres leders etiske adfærd end medarbejdere på lavere niveau. Vi har en tendens til at overvurdere vores medarbejderes engagement i virksomhedens værdier og undervurderer virksomhedens risiko. Vi bliver overtillid til, at de skandaler, vi læser om og ser på tv, ikke kunne ske her.

Mod er nødvendig for at stille spørgsmålstegn

"Der er meget frygt for fremskridt, for jobbet. Dette får folk til at se den anden vej. Hvis nogen er drevet af penge og økonomisk gevinst, vil de være mere desperate, når de står over for at miste et job. " - Barbara Best

Der er mange grunde til, at det kunne ske her, men kun to hovedårsager til, at dine medarbejdere ikke ville rapportere forseelser eller rejse bekymringer. 34% er bange for, at de vil blive betragtet som en problematiker af ledelsen. 35% frygter, at deres kolleger vil se dem som en "snitch". I overgangsorganisationer, der oplever fyringer, stiger procentdelen til 42%. Selv blandt senior- og mellemledere siger en ud af fem, at de vil blive betragtet som uroligheder af ledelsen, hvis de rapporterer om forseelser. Disse nedslående procentdele taler til en dyb mistillid til ledelsen.

Denne frygt ser ud til at være berettiget. I modsætning til Enron-fløjteblæser, Sherron Watkins, der blev hyldet af sin højt udviklede moralske sans og utrolige mod, bliver de fleste "snitches" stille afskediget, deres karriere afsporet, deres omdømme ødelagt.

Nina Aversano, tidligere præsident for salg for Nordamerika, hævdede, at hun blev fyret som gengældelse for at have givet detaljeret advarsel om, at Lucents salgsmål var urealistiske. Lucent bogførte forkert 679 millioner dollars i omsætning i løbet af regnskabsåret 2000, hvilket øgede salgsindtægterne ved at give kredit til kunder, der sandsynligvis ikke ville betale, og tælle salget for det produkt, der blev leveret til distributionspartnere, der aldrig blev solgt til slutkunder. Lucent-aktien mistede 77% af sin værdi i løbet af et år mellem deres første indtjeningsadvarsel og den formelle SEC-undersøgelse.

Tidligere Xerox økonomidirektør, James F. Bingham, sagsøgte virksomheden for uretmæssig opsigelse og hævdede, at han blev fyret i august 2000, fordi han forsøgte at henlede opmærksomheden på regnskabssvindel. Hans klage hævdede, at Chief Financial Officer, Barry Romeril, instruerede børn til at øge indtægterne ved at sælge bankerne rettighederne til fremtidige indtægter fra Xerox-kopimaskiner, der var på kortvarig leje til kunder. Da KPMG nægtede at certificere Xerox 'økonomiske resultater, forsinkede virksomheden at indgive sin årsrapport, hvilket førte til en udvidelse af SEC fra SEC. Næsten to år senere indrømmede Xerox at øge omsætningen med 1.9 milliarder dollars.

Etisk adfærd vs. uetisk forretningsmæssig opførsel

Det er klart, at det er i virksomhedens bedste interesse at have en tidlig advarsel og en mulighed for at rette op på situationen. De fleste mennesker gør deres bedste for at føre ærefuldt dag for dag; de fleste virksomheder snubler og falder på grund af radioaktiv indflydelse fra nogle få. Desværre finder mange virksomheder ikke ud af forkert opførsel i tide til at rette det på grund af stigmatiseringen af ​​fløjteblæsning. En undersøgelse foretaget af Walker Information afslørede, at næsten en tredjedel af medarbejderne mener, at fløjter ved ulovlige eller uetiske virksomhedshandlinger i sig selv er en alvorlig etisk overtrædelse.

Vi er vant til regnskabsskandaler: Rite Aid, Sunbeam og Waste Management var forløbere for Enron. Normalt tager regnskabsbedrageri måneder, om ikke år, at rulle op; anklagerne er komplicerede, og heltene og skurkerne er malet i gråtoner snarere end sort og hvid. SEC-undersøgelser er besværlige, hvilket kræver lange sonder til komplekse økonomiske ordninger. Skandalen spiller ud i pressen midt i en strøm af retssager fra tidligere medarbejdere og aktionærer og modbeskyldninger om inkompetent lederskab.

I modsætning til disse meget synlige tilfælde er den mest misforståede havesort ifølge en undersøgelse fra 2000 fra Ethics Resource Center.

Typer af forseelser:

Liggende for medarbejdere, kunder, leverandører eller offentligheden. 26%

Tilbageholdelse af nødvendige oplysninger fra medarbejdere, 25% kunder, leverandører eller offentligheden.

Misbrugende eller truende adfærd over for medarbejdere. 24%

Fejlagtig rapportering af den faktiske tid eller de arbejdede timer. 21%

Diskrimination på grund af race, farve, køn, alder eller 17% lignende kategorier.

Selv små virksomheder med høj integritetsledelse er ikke immune. Mike mistede næsten sit reklamebureau på grund af medarbejderens frygt. En medarbejder stjal penge fra virksomheden ved at skære falske fakturaer og lomme pengene. Andre medarbejdere så uærligheden og vidste, at virksomheden blev snydt, men troede, at ejerne måske var med på det. De var bange for, at de kunne miste deres job, hvis de nævnte det. Så de gjorde intet. Til sidst kom en person frem.

Mike retsforfulgte tyven, hvis undskyldning var, at han følte, at han var mere værd, end han fik betalt. Mike sagde: "Jeg tror, ​​jeg var mere skuffet over at finde ud af, at andre medarbejdere vidste om det, men ikke gjorde noget. Jeg bærer mine værdier på ærmet. De burde have kendt ved min karakter."

Mod mod ansigterne

Vi er ikke vant til at tale om mod i lederskab undtagen i det abstrakte, lejlighedsvis forankret til eksempler: han har modet til sin overbevisning, hun har modet til at holde kursen på trods af knusende pres, han har modet til at tage de hårde beslutninger uden konsulenter.

Der er mange typer stille mod, mange ikke rapporterede eksempler og små øjeblikke. Mod gør det, der er rigtigt for organisationen og dens folk, når der ikke er nogen lette svar. Mod kaldes til, når der er pres på kompromis, at se den anden vej eller at give efter for haster med en ubesat stilling med en tvivlsom kandidat.

Nogle gange kommer mod, når ryggen er mod væggen, og du ikke kan trække dig tilbage et trin mere, når du skal grave dybt ned for at finde dit mod.

Men modet løber ikke for enhver pris på en Quixotic-mission. Det er tættere på at være en løs kanon, både hensynsløs og tåbelig. Nogle gange romantiserer vi tanken om at gå ned i flammer, der kæmper for højre, men virkeligheden er, at dit folk har langt mere fordel af dit fortsatte lederskab. Mod er tættere på at tage målte risici, argumentere for din sag intelligent og lejlighedsvis komme tilbage for at kæmpe en anden dag.

Modet til at udfordre

”Jeg blev sat i straffefeltet - de dræbte mig ikke, men satte mig
hvor jeg ikke kunne skade dagsordenen. "
- Jim McCallie

Mod gør det, der er rigtigt for organisationen, når det er risikabelt eller upopulært. Det kræver mod at udfordre status quo, ændre forretningsmodellen og skubbe forandring gennem modstand. Men mod vokser, når du bliver testet; når du træffer en beslutning, der sætter dit omdømme og din karriere på spil.

"At gå igennem ilden og blive skubbet til kanten lærer dig, hvordan du skal reagere på konflikter i reelle forretningsspørgsmål. Du skal tro på dig selv," siger Tim (et pseudonym).

Tim var 25, da han stoppede en ny systemudrulning og satte sin karriere på banen for at stabilisere systemet og skubbede en million dollar blød gennem organisationen. Uden mange års erfaring med at forankre ham arbejdede han af ren intuition og sit interne kompas for at afgøre, hvad der var rigtigt for organisationen.

Tim var den eneste produktperson i teamet - de andre inden for informationsteknologi var under tunge incitamenter til hurtigt at få systemet online.

Virksomheden var meget sæsonbestemt, og holdet var under pres for at have systemet i gang til ferien. Holdet testede pilotsystemet på et sted og fandt problemer. Først var de ikke sikre på, om problemerne var med systemet eller brugerne. Men efter at have testet systemet på et andet sted, opdagede de en række større designfejl i applikationen.

Tim måtte formulere det upopulære. Han ville lukke systemet ned i seks måneder, indtil det kunne stabiliseres - en forsinkelse på en million dollars. IT-gruppen beskyldte ham for "scope creep" - for at ændre kravene - og anbefalede overordnede ledelse, at hans gruppe gør et bedre stykke arbejde med at holde styr på beholdningen.

De tilbragte seks måneder på at stabilisere pilotsystemet og begyndte derefter at rulle det ud. Denne gang fungerede det. "Efter det, selvom jeg stadig har masser af stress - selvom der er ting, der brænder et hul i min tarm - gjorde jeg mig mere sikker på at blive testet," siger han.

Modet til at konfrontere

"Hvad har ledere mest brug for? Stærke tilhængere." - Troy Fellers

Vi tænker ofte på mod i form af lederskab, men mod er også nødvendigt for følgeskab, fordi mange mennesker bliver bange under forandring. De, der mangler mod, taler ikke, når deres virksomhed er i den forkerte retning. Forvirret mellem mod og loyalitet vil de ikke konfrontere deres chef. Det er en svigtende følgeskab, der er langt mere alvorlig end nogen illoyalitet. Det er ikke en bjørnetjeneste at udfordre, hvis du har givet din chef loyalitet i de små ting, mange års pålidelig service og en stærk track record. Det er ikke illoyal at sætte spørgsmålstegn ved en fremgangsmåde, der sætter virksomheden i fare. Snarere er det frygtsomt og uansvarligt at ikke udfordre konsekvenserne af dårlige beslutninger.

At komme på den forkerte side af ledelsen - at gå imod momentum mod et vildledt mål - kan være ekstremt ubehageligt. Men virksomheder og deres lederskab begår fejl. Selv de allerbedste er et igangværende arbejde. Det er op til dig at udfordre og ændre virksomheden til det bedre.

For at blive stærke ledere skal vi være villige til at udfordre og blive udfordret. Det kræver mod at anmode om feedback og handle efter kritik. Men en ud af tre medarbejdere, der føler pres, tilskriver det deres vejleder eller topledelse. Ledere med mest magt opfattes at udøve det største pres på andre for at kompromittere deres integritet. Som ledere reflekterer vi organisationen. Vi skal give vores tilhængere mulighed for at tale op.

Der er mange, der synes, det er sikrest at aldrig tale op, sikreste ikke at rocke båden. De er de samme mennesker, der aldrig bølger eller går ud på en lem; de "ja-mænd", der i vidt omfang respekteres i organisationen. De, der mangler mod, vil ende med at komme forbi uden at få resultater. Folk kan have et godt netværk og få succes efter materielle standarder. Men uden mod kryber kynisme igennem.

En bekendt illustrerer denne kamæleonlignende opførsel. Uanset hvad hans chef sagde, var han helt enig. Uanset dagens smag var det hans favorit. Han var ikke en dårlig person - for det meste var han harmløs, endda morsom, indtil den dag, hans chef blev sat i en position med stor autoritet.

Denne chef var en svag leder, der var afhængig af sine tilhængere. Baseret på deres entusiastiske støtte traf han en katastrofal beslutning, der førte til en række begivenheder, der igen fik selskabet til at miste millioner, gå glip af sine indtjeningsmål og se dets aktiekurser falde. Da det hele var forbi, var flere karrierer blevet ødelagt, og snesevis af ledelsen havde mistet deres pensionsoption på pensionsoptioner.

Denne mand arbejder stadig for virksomheden. Han var ikke fuldt ud ansvarlig - han er bare en mand, hvis manglende mod til at konfrontere problemer kostede sine kolleger, hans firma og dets aktionærer. Alligevel går han hver aften ind i sin luksusbil og kører til sit udøvende hus, hjem til sin kone og unge søn. Jeg har ofte spekuleret på, hvordan ser han ind i sin søns øjne? Hvilken mand vil han opdrage ham til at være?

Karakterens mod

"Hvis man er rent materialistisk, hvor tilfredsstillende kan det være?
Hvordan kan du respektere dig selv? De vil i sidste ende have
sundhedsproblemer fra stresset med at kæmpe sig selv. "
                                                                        - Barbara Best

Det kræver mod at gøre, hvad der er rigtigt for organisationen, når der er høje indsatser med penge, magt og aktieoptioner i fare. Min revisor fortæller mig, at hvis du vil vide karakteren af ​​en person, skal du tale med hende om hendes penge. Hun vil sidde på sit kontor og fortælle dig ting, hun har gjort, og retfærdiggøre det ved at sige "Det er forretning."

En af mine venner, en investeringsmægler, bruger den samme sætning. Sidste uge sad han ved mit køkkenbord. Han så udmattet ud, men han trak på skuldrene og sagde: "Det er forretning." Han havde solgt en højrisikoinvestering til en klient i Canada - som efterfølgende mistede $ 60,000.

Min ven kunne ikke falde i søvn før kl. 2 om morgenen og tænkte på sin klient i Canada og de tabte $ 60,000, der ville have været hans datters collegeundervisning.

Min ven er en karakter. Han støtter en gravid kone og har ingen sundhedsforsikring. Han har hårdt brug for sit job. Men opkaldet fra Canada var det andet opkald den uge. Og han kan ikke sove om natten. Så han fratræder sin stilling.

Min investeringsmægler har derimod aldrig mistet et øjebliks søvn på grund af alle de penge, jeg har mistet. Og jeg siger dig, at du ikke kan adskille arbejde fra hjemmet og sige "Det er forretning." Du skal føre med mod og karakter i alle dele af dit liv.

Modet til at lede

”Min chef foldede sig som et harmonika
foran den store chef. "- Doug Fortune

Mens mod i følgeskab er vigtigt, er der også brug for mod til lederskab. Når medarbejdere opfatter deres ledere som et godt eksempel på integritet, føler de mindre pres på at gå på kompromis med integritet, observerer mindre forseelser, er mere tilfredse med deres organisation og føler sig mere værdsatte. Hvor stor forskel betyder det? 93% af medarbejderne, der er enige om, at lederen af ​​deres organisation "er et godt eksempel på etisk forretningsadfærd" siger, at de er tilfredse med deres organisationer.

Mod er afgørende for lederskab, fordi folk ikke respekterer eller følger en leder, der ikke vil stå op for dem. Det kræver mod at kæmpe for dit folk, at repræsentere dem, når de ikke kan tale for sig selv. Både hjemme og på arbejdet motiveres folk af følelser af tilhørsforhold og loyalitet.

Jane (et pseudonym) var 28, da hun stod over for den sværeste situation i sit liv. Hun fandt ud af, at ejeren af ​​et distributionscenter havde stjålet millioner af dollars i materialer fra sit firma. Da Jane undersøgte og gravede dybere, opdagede hun, at han havde draget check mellem flere virksomheder, han ejede. Ejeren begik selvmord over for fængselsstraf på grund af tyveri og bedrageri.

Mandens medarbejdere beskyldte Jane og hendes firma. Jane og hendes team fløj til stedet for at administrere distributionscentret, indtil de kunne lukke det. Medarbejderne var utilfredse og farlige - medarbejderne i det andet skift var fanger, der var løsladt.

Jane ringede til virksomheden og bad om sikkerhed. Hendes chef fortalte hende, at hun ikke skulle trække sit hold ud og ikke forlade, før de kunne lukke operationen. Men sikkerheden, de sendte, var en ældre rent-a-cop.

Jane blev splittet mellem hendes forpligtelse over for organisationen og hendes løfte om at beskytte sit folk. Hun kæmpede med sin beslutning. Fuldt forventet det værste fortalte Jane sit hold at pakke sammen, og de fløj tilbage til virksomheden. Jane fortalte mig: "En karriere uden mod er begrænsende - hvordan kan du lide personen i spejlet?"

Omkostningerne ved mod

"Hvis integritet er vigtig for mig,
der er en pris forbundet. "- Harriet Seward

Ofte kommer mod i de små hverdagslige handlinger - at tage den rigtige beslutning. Ofte sætter de beslutninger, vi tager tidligt i vores karriere, tonen og definerer vores omdømme resten af ​​vores karriere. De sværeste beslutninger påvirker ikke kun vores karriere og familie, men også de mennesker, der er afhængige af os.

Mod har nogle gange omkostninger. Flere interviewdeltagere fortalte historier om at gøre det rigtige tidligt i deres karriere, da deres børn var små og indsatsen var særlig høj. At tage stilling betød nogle gange at miste deres job.

Bernie Hale, nu konsulent, var netop uddannet på college og startede sit første job som salgschef for et regionalt selskab. Der var en legendarisk trafikchef, der kontrollerede store mængder fragt til en potentiel kunde. Bernie havde et møde med trafikchefen, som derefter bad sine assistenter om at forlade lokalet. Han sagde: "Køb nye bildæk til min bil, så får du fragt."

Bernie sagde: "Undskyld mig, sir?" Han troede ikke, at han havde hørt rigtigt. College havde ikke forberedt ham på dette. Bernie undskyldte sig og vendte tilbage til kontoret. Han kæmpede i to dage. Det var ikke kun ham - livet for 200 ansatte var i hans hænder.

Var han så ren, at han kunne træffe en beslutning, der berørte hans kolleger og chauffører?

Bernie siger, "Det vendte min mave at udfordre dem. Folk mister deres job med at gøre det rigtige - de svarer på et højere kald." Men hvor trækker du grænsen? Denne gang var det dæk, hvad ville det være næste gang - en bil? Det krævede al hans mod at løfte telefonen og afvise tilbuddet. Trafikchefen smækkede telefonen ned. Bernie gik først til sin chef, før efter at han havde taget beslutningen. Der var en lang pause. Der var ingen ros, men hans chef stod bag ham.

Bernies beslutning kostede sin virksomhed en masse fragt. Det påvirkede virksomhedens økonomiske eksistens, fordi fragtet gik til en direkte konkurrent, de fulde trailere sad på partiet ved siden af. Medarbejderne kunne ikke forstå, hvorfor de ikke fik forretningen, og Bernie kunne ikke forklare.

År senere gik trafikchefen på pension, og Bernie fik fragten og havde brug for al kapacitet til at håndtere det. Bernie er nu semi-pensioneret, men han husker levende den dag, den sorte dragt, han havde på, og hvordan han havde det.

Han siger, "Alt, hvad der sker med dig, bliver en byggesten, når du bliver ældre. De er karakterbyggere, der gør os til bedre ægtefæller, bedre forældre og bedre ledere. Det er belønningen for at gøre det, der er rigtigt."

Er Courage Innate?

”Nogle gange kan vores frygt gribe os så tæt
vi er ikke i stand til at handle. "- Harriett Seward

Hvis modet medfører en pris, skal det være sin egen belønning - i slutningen af ​​dagen, at lide personen i spejlet, være i stand til at sove om natten; i slutningen af ​​din karriere, ser tilbage uden frygt for, at du svigter dig selv.

Den mest fascinerende diskussion i min karaktercentrerede ledelsessamtaler kom fra spørgsmålet "Er mod et medfødt træk, eller kan det udvikles?" Olympere og forretningsledere kæmpede med svaret. Den endelige konsensus var, at mod er en kombination af natur og næring.

Men at udvikle mod hos dem, du leder, kan være svært, især når folk har pant, børn i skole og samfundsinddragelse. Mange mennesker er bange for deres job i dag. Pressen rapporterer det rå antal afskedigelser og arbejdsløshedsstatistikker, men ikke angsten, åndedrættet gennem hver permitteringsrunde. Folk er tilbageholdende med at tage risici, når de føler, at de kan bruges ved det første tegn på økonomisk afmatning.

For nogle mennesker er hele deres identitet pakket ind i deres jobtitel, firmanavn og løn. Når de mister deres job, efterlader de en stor del af sig selv. At udvikle en identitet uden for arbejdet kan hjælpe med at opbygge mod - i slutningen af ​​dagen får du stadig hjem til din familie og livet uden for kontoret.

Andre kan ikke have mod, fordi de drukner i gæld. De kan ikke tale eller tage en chance, fordi de lever fra lønseddel til lønseddel. Enhver afbrydelse vil medføre økonomisk ødelæggelse.

Nogle gange overføres frygt fra tidligere virksomhedserfaringer, men mod er medfødt i os alle og kan udvikles. Du kan skabe en modskultur ved at tilskynde dit folk til at tale op på møder og udfordre status quo.

Mod kommer fra forpligtelse

"Markedets mange pres kan gå på kompromis
et individs værdier for at gøre, hvad der er hensigtsmæssigt.
Når folk ikke føler sig investeret i organisationen,
de står måske ikke op for det, der er rigtigt.
Dette virker imod, at folk er tro mod deres værdier. "
                                                                  - Nancy Haslip

Mod kommer fra at blive på banen, når det er ubehageligt eller svært. Når der er 100 grunde til at holde op, skal du have 101 grunde til at blive. I de år, det tog at undersøge og skrive denne bog, var der mange gange, jeg ville give op. Venner og familie satte spørgsmålstegn ved bogens salgbarhed og opfordrede mig til at finde et rigtigt job. Men på hvert punkt af dyb modløshed sagde nogen altid: "Det, du laver, er vigtigt - du må ikke holde op," hvilket giver mig det friske mod til at vare lidt længere.

Mod kommer fra at grave dybt ned, når du ikke kan tage endnu et skridt, når din økonomi, energi og følelsesmæssige reserver er drænet, og du tror, ​​der ikke er noget tilbage.

Ken Wappel, administrerende direktør for LTA-gruppen, husker at vi sad på den snavsede etage på et lager i det værste kvarter i Patterson, NJ Ken og hans partner sad i timevis og drak en seks-pakke Heinekens uden at vide hvad de skulle gøre og forsøgte at finde ud af hvordan man kommer ud af problemer. På forretningens treårige tidspunkt var gælden højere end tilgodehavender, og de andre partnere ønskede at få. Ken følte, at det var en ting at gå væk med en pause, men en anden ting at mislykkes. Han kunne ikke afslutte virksomheden uden at betale de mennesker, der havde betroet dem.

Efter at have gennemgået eksisterende konti fyrede Ken sine ikke-rentable konti og gik til sine gode kunder, forklarede, at de var i problemer og havde brug for at hæve deres rater. Til hans forbløffelse blev de enige, og virksomheden gik fra negativ til positiv pengestrøm. I dag betjener LTA de 25 største detailhandlere i landet.

Mod kommer fra styrke

"Judo sætter dig i situationer, hvor du skal have mod.
Det bygger selvtilliden til at fortsætte.
Judo bygger bare stærke mennesker. "
                                - Sandy Bacher, tre gange olympisk,
                                      Verdens guldmedalje kvindebrydning

Som konkurrent har jeg lært, at det er umuligt at opretholde peak fysisk ydeevne året rundt. I stedet følger jeg en træningsplan for at nå et højt niveau af ydeevne og konditionering lige før kritiske konkurrencer. I lavsæsonen, hvor konkurrencen er langsommere, hviler jeg, forynger og reparerer muskler og brusk. Dette koncept med topkonditionering gælder også for vores professionelle liv. Vi skal tage os af vores fysiske selv for at nå højeste professionelle præstationer.

Ofte i judokonkurrence vindes og tabes kampe i de sidste 30 sekunder af udholdenhed, beslutsomhed og viljen til at vinde. I praksis sætter vi vores studerende gennem øvelser på 30 sekunder. Vi venter til slutningen af ​​klassen, når spillerne er udmattede, udåndede og gennemblødt af sved. Vi gennemfører dem to kamprunder og fortæller dem at forestille sig, at de kæmper om guldet ved OL. Når der er 30 sekunder på uret, råber vi "30 sekunder - alt hvad du har!" På en eller anden måde, fra et sted dybt inde, finder de en ny burst af styrke og energi til at vinde kampen.

Når du er drænet mentalt og fysisk, og alt hvad du vil er at give op, hvor finder du udholdenhed at udholde? Hvor trækker du styrken til at fortsætte? Hvad opretholder dig? "Min styrke er lav, men jeg har tillid til, at alt, hvad der sker, er af en grund. Noget godt kommer ud af alt," skriver en anonym læser.

Mod kommer fra at have den fysiske udholdenhed til at modstå stress. Det er svært at handle mod, når din krop er nedslidt af angst, træt af at bekæmpe sundhedsmæssige problemer, eller når du ikke kan tænke klart fra eftervirkningerne af for meget alkohol.

I perioder med højt tryk og krævende tidsplaner er det let at begrave vores stress og angst i mad. Vi bekæmper træthed med rige restaurantmåltider. Men utrættelig stress tager en tung vejafgift på vores kroppe og fremskynder aldringsprocessen. Hvor mange gange kan du få en hurtig bid ved dit skrivebord, arbejde sent og bekæmpe trafik uden at det slides ned i din krop?

Alt for ofte tager vi vores kroppe for givet og forsømmer at udvikle den fysiske krop, når vi gør vores sind og faglige færdigheder. Vi ved, at fysisk giver stressaflastning og øger energiniveauet. Disciplinen med en stærk krop giver os mental og følelsesmæssig styrke. For at have fortsat mod skal vi genopbygge vores styrke med tilstrækkelig hvile, god ernæring og motion for at lindre stress.

Arbejde vinder altid ud over fitness, medmindre du prioriterer det højere. Når du sætter det på en bagbrænder, kan fitness blive endnu en ting at føle sig skyldig i. Vi har brug for en sund kost og en stærk krop for at have udholdenhed i anden halvdel af vores karriere.

Når vi undskylder os for at arbejde mod fitness og siger, at der ikke er tid, tager vi også et vigtigt afsætningssted for stress. For at gøre fitness til en vane er det vigtigt at finde den rigtige aktivitet til dig - en der føles som leg. At være fit er ikke så meget en opgave som en tid til socialt samvær eller dyrebar tid alene. Med praksis bliver trangen til fitness en sult, der er så reel som mad.

"Min køretid i morges er lige så vigtig som mine møder og telefonopkald. Løb er en" A "-prioritet, fordi jeg har gjort det til en" A "-prioritet," siger Larry Mercer. "Forbindelsen mellem fitness og jobpræstation er absolut. Fitness er en del af selvværd. Det viser, at du værdsætter dit liv. Fysisk fitness gør dig klarere og mere præcis." Du har en krop. Tag dig af det.

Mod kommer af tillid

"Mod og lederskab er synonymt.
Vejled dit folk til at gøre det rigtige
og beskytte upopulære mod.
Du skal have en pagt for at beskytte
og opmuntre på den vej. "- Fred Ball

Du kan udvikle mod i din egen afdeling ved at have mod selv og forvente det hos andre ved at lade de mennesker, du leder, se dit mod i dine daglige handlinger. Nogle gange må vi låne mod fra andre til at udvikle vores egne. Når du deler din styrke, reflekterer dit folk dit mod i deres egne beslutninger.

Mod kommer fra at nå et modenhedsniveau; fra at være behagelig i din egen hud og have tillid til dit lederskab, når du når et punkt, hvor du prøver at forbedre dig, men ikke længere prøver at imponere.

Mod kommer med øvelse og tidligere erfaringer - gentagelse og små succeser skaber tillid. Du kan udvikle mod hos de mennesker, du leder ved at give dem ansvar. Tal gennem både risiciene og værdien af, hvad de laver. Gå dem gennem de hårde beslutninger, og beskyt dem mod politisk nedfald. Når dit folk laver fejl, skal du stå bag dem og give dem chancen for at gøre det rigtigt. Efterhånden som deres tillid vokser fra hver lille succes, bliver de modigere.

Mod kommer fra at møde konsekvenserne. Hvis du er så bange for et negativt resultat, vil du ikke være i stand til at handle med mod. Spørg dig selv: "Hvad er det værste, der vil ske, hvis jeg handler efter min overbevisning? Kan jeg stå over for muligheden for at blive fyret? Kan jeg bære konsekvenserne af marginalisering og at miste min magtbase?"

Spørg så: "Hvad er det værste, der vil ske, hvis jeg ikke gør det?" Vil du risikere dit omdømme, blive bitter, overføre til en anden afdeling eller forlade virksomheden?

Mod kommer fra hjertet

Vi fortæller vores konkurrenter, at hvordan du opfører dig på måtten, overføres til alle dele af dit liv. Vi lærer dem at bøje respektfuldt for deres modstander, at kæmpe hårdt, at acceptere sejre og tab med lige mål af ydmyghed og nåde. Sport, undervist korrekt, bygger karakter.

Da jeg tog min coachingcertificeringskurs, var det let. Selvom jeg var ny inden for coaching, anvendte jeg alle de ledelsesmæssige principper, jeg havde brugt i årevis. I årenes løb har jeg set mange naturligt begavede atleter komme og gå. Jeg vil hellere coache en mindre talentfuld, hårdtarbejdende atlet, der har et klart sind og et stærkt hjerte.

Et af privilegierne ved at være træner er at se atleter vokse i tillid og mod med hver konkurrence. Ofte er det svært at fortsætte med at kæmpe. Jeg spørger mine konkurrenter: "Hvor dårligt vil du have det?" Jeg skubber dem hårdt i praksis og kræver deres bedste indsats, roser og skubber på lige fod. "Du skal tro det," siger jeg til dem, når jeg ser tvivlen og frygt i deres øjne. Som coach har jeg lært, at teknikker kan undervises, og mod kan udvikles. Men det tager en atlet, der er af hjertet, at skubbe forbi fiasko og skuffelse og forblive i spillet.

Vi coachede en syv år gammel dreng, Jonathan, med en blond besætning med store blå øjne. Han blev regelmæssigt slået i praksis af sine partnere. Jeg sagde til Jonathan: "Du skal tro, at du kan gøre det, før du kan kaste ham," men han blev mere tilbageholdende og sluttede adskillige øvelser i gråd. I håb om at opmuntre ham tog Jonatans far ham til en lille begynderturnering. Vores hjerte sank, da vi så hans modstander bøje sig på måtten iført et brunt bælte fra en anden kampsport.

Hele holdet sad på siden af ​​måtten og jublede Jonathan videre. Vi holdt vejret, da han kæmpede ud. Til vores forbløffelse kastede Jonathan det brune bælte for at få et fuldt point og vandt kampen. Han tabte sin anden kamp og kom derefter tilbage for at slå det brune bælte igen i den tredje kamp. Han bøjede måtten ned for jubel, knus og ryg og slog tillykke til sine holdkammerater.

Ved den næste øvelse blev Jonathan forfremmet til sit gule bælte. Med nyvundet tillid og beslutsomhed begyndte han at vinde kampe i praksis og konkurrence. Cirka seks måneder senere kæmpede Jonathan for en guldmedaljekamp. I midten af ​​kampen spyttede Jonathan tanden ud og rakte den til dommeren. Han gik tilbage til sin startlinje, mens dommeren så stum oprettet. Dommeren slugte hårdt, lagde tanden i lommen og genstartede kampen. Jonathan fortsatte med at kæmpe og vandt kampen og guldmedaljen.

I erhvervslivet står vi undertiden over for komplekse moralske problemer. Sportskonkurrencen er mere tydelig; der er en vinder og taber. Hvis du gør det rigtige for din virksomhed, men bliver fyret, har du vundet eller tabt? Der har klart været høje omkostninger. Men hvis du forlader din karakter intakt, har du en moralsk sejr.

Mod kommer fra kultur

”I Anden Verdenskrig blev jagerpiloter ledet videre
af anden pilots mod. "- Mel Paisley

I begyndelsen af ​​1990'erne på The Home Depot fortalte en orienteringsvideo historien om det mod, Bernie Marcus og Arthur Blank viste, da de startede virksomheden efter at være fyret fra Handy Dan. Historien var en del af folklore, der gjorde dem til vores helte og kernen i Depots stærke virksomhedskultur. Da jeg kom ind i virksomheden, tilbragte jeg 90 dage på at rejse til butikkerne og lære hjemmeforbedringsvirksomheden og skabe relationer. At være en kvindelig instruktør var en stor ting dengang. På mine butiksbesøg skyndte kvindelige medarbejdere sig op for at møde mig og fortalte mig, hvor stolte de var over min bedrift.

Jeg havde været hos Home Depot i fire måneder, da jeg deltog i mit første møde i hele butikken. Jeg lyttede meget til de 300 plus butikschefer, der havde været som ældre brødre for mig. Jeg sad stille på et divisionsmøde, da de diskuterede store omsætningsproblemer med de mest kvindelige kasserer. De kunne ikke forstå, hvorfor kvinderne rejste. Det var tydeligt for mig, at kvinderne ikke troede, at de havde de samme muligheder, som prægede millionærer gennem udviklingsprogrammet for butikschefen.

En af de få kvinder i rummet, jeg lyttede så længe jeg kunne, tog derefter mikrofonen, da den passerede rundt i lokalet. Hjerteslag, jeg holdt en lidenskabelig, improviseret tale om at give kvinderne de samme muligheder og udfordringer i lederuddannelsesprogrammet. "Arbejd dem så hårdt," formanede jeg. "Forvent lige så meget, men giv dem de samme muligheder." Da jeg var færdig, var der et øjebliks total stilhed, der strakte sig for evigt. Jeg stod der og tænkte: "Jeg har sprængt det. Jeg spekulerer på, om jeg roligt kan pakke mine tasker og tage den næste flyvning hjem." Rummet brød ud under bifald og råb af godkendelse. Lige da jeg begyndte at trække vejret igen, blev rummet stille. Ingen havde bemærket, at Bernie stille og roligt var gledet ind bag i rummet.

Mit hjerte sank, da Bernie gik frem foran rummet og greb mikrofonen fra min hånd. Jeg var sikker på at blive fyret og sendt hjem i skændsel. "Hun har ret," sagde Bernie, "bare fordi hun ikke står ved siden af ​​dig ved urinoaren, betyder det ikke, at hun ikke kan gøre jobbet." Jeg sank ned i min stol, svag af lettelse, da Bernie fortsatte med at forelægge butikscheferne om muligheder for alle medarbejdere. Jeg lærte en lektion om modet i min overbevisning den dag.

Mod kommer fra at skubbe fortidens frygt

"Dette er mit liv og min forretning. Jeg vil ikke ende
banker på døren til det hjemløse husly,
spørger, om de kan spare en barneseng. Jeg lægger alt, hvad jeg har
ind i denne forretning. Det er til tider lidt skræmmende.
Jeg er nødt til at tåle og arbejde igennem frygten. "- Wendy Tarzian

Mod er ikke fravær af frygt, men snarere at skubbe frem i lyset af denne frygt. For en atlet er det værste at vide, at du gav alt, og det var ikke nok. Men måske er det aller værste ikke at give alt og altid undre sig over, hvad der måske er sket. Måske er det værste at se tilbage i slutningen af ​​din karriere og være fyldt med beklagelse over de risici, der ikke er taget.

For at være en modig leder skal du operere fra din trosgrund. Mod kommer fra, hvad du skal gøre. Fra at tro på noget så stærkt, at du vil gøre hvad der kræves. Fra at være den, du er, uanset hvor du er. Vi har alle hørt om topatleter, der bruger visualisering til at øge atletisk præstation. Jimmy Pedro, judo-verdensmester og tre gange olympisk tog visualisering et skridt videre. ”Du er nødt til at tro, at det kan ske, før du er i stand til at blive en mester,” siger han.

Han forestillede sig ikke kun at slå sine modstandere, han forestillede sig, hvordan det ville føles, gåsehud fra at stå på medaljestanden, høre vores nationalsang og mærke vægten af ​​den tunge guldmedalje omkring hans hals. Jimmy troede, at han kunne vinde verdensmesterskabet og gjorde det til en realitet.

Men tilbage i erhvervslivet, undertiden i tidspresset og varmen fra arbejdskravene, har vi travlt og laver fejl. Vi mister vores grundlæggende tro af syne. Når du holder fast ved dine kerneværdier, holder du dig jordforbundet.

En undersøgelse af socialt mod viste, at deltagerne holdt fastere på, hvad de vidste var sandheden, da de skrev det ned. Hvor stærkt er dit engagement i at leve efter dine værdier?

I vores uforgivelige miljø, hvor selv administrerende direktører blandes hvert par år, skal du have noget at holde fast i. Du er nødt til at være i stand til at sige, "Dette er, hvem jeg er, det er det, jeg tror, ​​og det er det, jeg står for."

Vis mod i styrken af ​​din karakter

"Mod, mod, mod - disse ord er bundet til militæret,
men de henviser også til de indre kampe, der raser inden i os. "- John Ridley

Karakterens mod er gammeldags ting. Det kommer ofte ud i kriser - den lille stemme, der siger: "Du er bedre end dette," når du har brug for et brusebad for at vaske dagens ubehageligheder væk; når du sætter spørgsmålstegn ved den person, du er blevet, og om du meget gerne kan være den person. Dette er den, du er med finér fjernet.

Er der et område, hvor du har brug for mod, når du tænker over dit eget liv og din karriere? Du bliver muligvis nødt til at grave dybt ned for at finde det. Men med hårdt arbejde, beslutsomhed og engagement er det muligt. Fordi mod er i dig, viser det styrken i din karakter og kvaliteten af ​​dit lederskab. Når mod bliver en del af dine kerneværdier, vil du lede med både hoved og hjerte. Og du vil se tilbage i slutningen af ​​din karriere uden beklagelse, fordi du vil have givet alt.

De fleste af os testes aldrig dramatisk. Vi repræsenterer ikke vores land ved OL. Vi behøver ikke nogensinde at træffe disse beslutninger om "du satser på din karriere". Mange af os har ikke stået over for de store udfordringer, der styrker vores beslutsomhed. Men at øve mod i de små øjeblikke og hverdagslige handlinger og beslutninger forbereder dig på den tid, du bliver nødt til at møde din frygt.

Genoptrykt med tilladelse fra udgiveren,
Winning Your Way, Inc. © 2003.

Artikel Kilde

At vinde uden at miste din måde: Karaktercentreret lederskab
af Rebecca Barnett.

At vinde uden at miste din måde af Rebecca BarnettDa vi har en større følelse af selv, bliver vores værdier sømløse og integreret i alt det, vi gør. Vi ønsker at tilhøre en arbejdsplads, hvor folk deler en følelse af formål ud over at tjene penge. At vinde gentager bekymringerne i virksomhedslivet; det er især nyttigt for dem, der gennemgår en overgang. Når vi holder pause for at tage et mål for vores succes, begynder vi at spørge: "Hvad vil jeg miste med alt dette vindende?" Ved at dele den hårdt vundne visdom hos over 100 forretningsledere vil du lære, hvordan du indstiller en midtmåling af succes for at beskytte dine relationer, sundhed og velstand resulterer i større organisatoriske overskud og præstationer.

Info / Bestil denne bog.

Om forfatteren

Rebecca Barnett

Rebecca Barnett er grundlæggeren af ​​Winning Your Way, Inc. med speciale i hovedpræsentationer og seminarer om karaktercentreret lederskab. Rebecca har mere end et dusin års erfaring fra USA's mest beundrede detailhandlere, herunder The Home Depot og Dollar General. Hun har en kandidatgrad i organisationskommunikation fra Western Kentucky University, hvor hun er adjungeret professor og en BS i business fra The Ohio State University.