Trivsel ses som stadig vigtigere på arbejdspladsen. Et stigende antal virksomheder har trivselspolitikker, såsom gratis gymmedlemskaber og sundhedsforsikring, for at imødekomme deres medarbejderes behov.

Meget af vægten og tankerne bag disse politikker har været et forsøg på at forbedre produktiviteten i organisationer. Som min kollega Sir Cary Cooper har skrevet, at skabe kulturer, der forbedrer medarbejdernes trivsel “er nu bundlinjeproblemer - ikke det” rart at have ”, men et” skal have ”.

Det er klart, at bundlinjen er vigtig. Men trivselspolitikker designet til at forbedre en organisations præstationer er måske ikke altid i sig selv kompatible med personalets trivsel. Ny forskning ind i erfaringerne fra personale i en stor gymnasium viser, hvordan der mindst er to slags velbefindende i organisationer.

Der er en "rationel" slags, der er bundet til ting som produktivitet og effektivitet og forstærkes af praktiske tilbud som gratis gymmedlemskaber og sundhedsforsikring. Så er der også en "følelsesmæssig" form for velvære, som er mere kortvarig og danner grundlaget for et godt medborgerskab. Det fremmes gennem ikke-udnyttende forhold, en kultur med respekt for forhandlet autonomi og gensidig støtte og tilbyder et omsorgsfuldt miljø og plads til kreativitet.

De fleste virksomheder fokuserer på den rationelle form for velvære, som kan undergrave følelsesmæssig velvære på tre vigtige måder.

1. Gør det hele om produktivitet

Velfærdspolitikker stammer ofte fra en rationel tilgang, der er bundet til produktivitet og effektivitet. For virksomheder kan de være nyttige ressourcer til at tiltrække og fastholde de bedste medarbejdere.

Hos den organisation, vi studerede, var der adskillige politikker for velvære bundet til faglig udvikling såvel som et sundhedsforsikringsprogram for "at få personale hurtigere tilbage til arbejde".

Dette virker som en gyldig grund til at tage sig af dine medarbejderes trivsel. Når alt kommer til alt, hvorfor skulle ikke arbejdsgivere få noget tilbage for at gøre en indsats for at forbedre trivsel?

Problemet opstår, når medarbejderne føler, at de er varer, du prøver at få mest muligt ud af. Fremme af trivselsordninger udelukkende i håb om produktiv tilbagevenden kan underminere en medarbejders følelse af deres virksomheds ægte omsorg for dem. Dette kan påvirke deres følelsesmæssige følelse af velvære.

Der er naturligvis intet at sige, at følelsesmæssig og rationel velvære ikke skal fungere sammen, men dette kræver en overordnet kultur for at tage sig af medarbejdernes trivsel snarere end at stole på en bestemt politik eller betale lip-service til ideen. Fra vores erfaring kan folk ikke lide det meget, når de ved, at du kun giver dem noget, fordi du vil have noget til gengæld eller for at undgå det, de ser som dit ansvar over for dem.

2. Indtrængende i det personlige rum

Nogle mennesker føler, at trivsel politikker trænge ind i deres privatliv, især i virksomheder, der tilbyder genetisk testning for medarbejdere og gratis fitbits, der sporer data om mængden af ​​motion, de udfører.

På den organisation, vi studerede, var medarbejderne imod selv sundhedsforsikringen. Omkring halvdelen af ​​personalet fravalgte det. Dette stammer i vid udstrækning fra mistillid til ledelsen og deres opfattede ønske om at få personale tilbage i arbejde. Folk var bekymrede over ledelsen, der havde adgang til personlige og sundhedsrelaterede oplysninger om dem og deres familier.

Et andet træk ved deres trivselspolitik var at standardisere undervisningen med en fire-punkts “fremragende lektionsplan”. Ideen var at gøre livet lettere for lærere og give muligheder for faglig udvikling - og velvære - men i sidste ende følte personalet, at det reducerede deres autonomi, og efterlod mange, der følte sig mikrostyret og fjernt fra ledelsen på grund af manglende opfattet tillid .

3. Ikke tackle kulturelle spørgsmål

Velfærdspolitikker kan være for fokuseret på det individuelle niveau. De behandler ikke altid organisatoriske, kulturelle eller gruppespørgsmål. I værste fald kan trivselspolitikker bruges af arbejdsgivere til at bagatellisere den rolle, de selv kan spille i personale, der i første omgang går syge ud af arbejde.

Vi fandt i vores forskning, at medarbejdere hankede i en tid, hvor organisationer blev betragtet som en familie, hvor trivselsproblemer blev tacklet på et organisatorisk snarere end rent individuelt niveau. I stedet for kun at sørge for velvære gennem rådgivning på arbejdsmiljøområdet, ønskede medarbejdere for eksempel at se organisationen se indad på aspekter af dens interne kultur, der måske skabte problemer - noget, som de følte var blevet sidelinjen i bestræbelserne på at professionalisere og standardisere trivselspolitikker for bedste praksis.

Så hvis trivselspolitikker kun forbliver motiverede af forretningsmæssige formål og ikke involverer medarbejdernes følelser, forbedrer de ikke folks velbefindende rundt og kan endda true folks følelse af autonomi. Dette kan føre til en kløft mellem ledelse og medarbejdere, hvilket ikke er gavnligt for ingen af ​​dem.

Om forfatteren

Michaela Edwards, lektor i organisatorisk sundhed og velvære, Lancaster University

Adrian Sutton, stipendiat i Institute for Humanitarian & Conflict Response, University of Manchester

Denne artikel blev oprindeligt offentliggjort den The Conversation. Læs oprindelige artikel.

Relaterede bøger

at

Tak for besøget InnerSelf.com, hvor der er 20,000 + livsændrende artikler, der promoverer "Nye holdninger og nye muligheder." Alle artikler er oversat til 30+ sprog. Tilmeld til InnerSelf Magazine, der udgives ugentligt, og Marie T Russells Daily Inspiration. InnerSelf Magazine er udkommet siden 1985.