At lære at dele magt er udfordringen i det XNUMX. århundrede.

Mænd og kvinder med forskellig uddannelsesmæssig og økonomisk baggrund kan få adgang til information og ressourcer, der ikke var tilgængelige for dem for blot et årti siden. I dag kan alle med en god idé skaffe penge online, bestille forsyninger leveret til døren og oprette et selskab med flere millioner dollars i hjørnet af en kælder eller garage.

I vores globale kultur er det ikke kun journalister og politikere, der formidler information og deler synspunkter. Mennesker over hele verden ser dramaer, når de udfolder sig øjeblik til øjeblik, empati og deltager i en international samtale, der undertiden ændrer sind og liv.

Som et resultat er kommando-og-kontrol former for ledelse pludselig mindre relevante - og på vej til at blive impotente og endelig forældede.

Efter fem tusind år med hierarkiske, erobringsorienterede modeller tager det stadig tid, fantasi og eksperimenter at ændre gamle mønstre. Blokke for succes opstår hver dag, når folk mangler de sofistikerede interpersonelle færdigheder til at samarbejde med kolleger, medarbejdere, kunder - og familiemedlemmer, for den sags skyld. Men vi er på rette spor.

Emotionel intelligens (EQ) vs. IQ

I de sidste tyve år er der blevet skrevet meget om vigtigheden af ​​følelsesmæssig og social intelligens på arbejdspladsen - selv inden for tekniske områder, hvor genier spredes. En ambitiøs undersøgelse foretaget af UC Berkeley fulgte femogfirs ph.d.-kandidater i forskellige videnskabelig discipliner over en fyrre-årig periode. Resultaterne var overraskende: Høj følelsesmæssig intelligens (EQ) viste sig at være fire gange vigtigere ved bestemmelse af professionel succes end rå IQ og træning.

Som Bob Wall, forfatter af Coaching for følelsesmæssig intelligens , Arbejdsrelationer kan godt lide at sige, ”IQ og træning får dig i arenaen; EQ hjælper dig med at vinde spillet. ”

Ligesom fysisk konditionering kræver konsistens og dedikation, sker følelsesmæssig fitness ikke natten over. Men der er en anden udfordring, der hæver indsatsen betydeligt: ​​Vi er som en art ansvarlig for at omskrive playbook til en helt ny æra af egalitær sport, og reglerne ændrer sig hurtigt.

Glimt af fremtiden

Da jeg blev forfremmet til en ledende stilling i 1980'erne, var der ingen undersøgelser, der kunne legitimere, hvad der stadig er løst, undertiden afvisende, kaldet "bløde færdigheder". Udtrykket "følelsesmæssig intelligens" opstod først i 1990.

Det tog yderligere seks år for Daniel Goleman at udgive sin indflydelsesrige bog, Følelsesmæssig intelligens. Hans lige så vigtige titler Primært lederskab (med Richard Boyatzis og Annie McKee) og Social intelligens: Den nye videnskab om menneskelige relationer blev ikke frigivet før henholdsvis 2002 og 2006. Disse og andre bøger fra myndigheder i marken har siden solgt millioner af eksemplarer. Deres popularitet er et bevis på noget betydningsfuldt, der blev navngivet alt for længe.

Elefanten i rummet

I løbet af de næste tyve år arbejdede jeg i nonprofit-, virksomheds-, freelance-, iværksætter- og endda terapeutiske sammenhænge, ​​nogle gange som leder, undertiden som medarbejder, der tog en uofficiel lederrolle, og nogle gange som samarbejdspartner, underviser, bestyrelsesmedlem eller konsulent . Over tid begyndte jeg at se et mønster.

Strålende, velmenende mennesker, der var teknisk dygtige inden for alle slags felter, havde problemer med at komme sammen. Mens de fleste sagde, at de følte sig kvalt af traditionelle hierarkiske strukturer, fulgte alt for ofte svækkende konflikter, når de samme fagfolk fik frie tøjler til at stille spørgsmålstegn ved status quo, eksperimentere og skabe noget nyt med andre.

Mens jeg forventede dette i meget konkurrencedygtige forretningsmæssige og politiske omgivelser, var jeg mest forbløffet over opførslen hos mennesker i de omsorgsfulde områder. Jeg stødte f.eks. På flere erfarne psykologer, der ville skabe kaos i innovative situationer, hvor der ikke var nogen officielt udpeget leder. De kunne kun synes at fungere godt, når de enten tydeligt var autoritetsfiguren eller henviste til nogen, de opfattede at have ansvaret. Mens deres patienter elskede dem, kunne disse dygtige terapeuter simpelthen ikke samarbejde med jævnaldrende.

Som et resultat af at være vidne til alle former for uproduktiv adfærd inden for virksomheds- og socialsektoren søgte jeg løbende efter mere effektive interpersonelle kommunikationsværktøjer, og jeg begyndte at undervise disse færdigheder til organisationer og individuelle kunder. Voksende forskning om følelsesmæssig intelligens hjalp bestemt. Det, der mest mystificerede mig mest, var alligevel magt, som var meget meget få mennesker, inklusive mig oprindeligt, var villige - eller i stand til - at diskutere.

De fleste fagfolk undgik problemet og udholdt stille de utallige dysfunktionelle måder, som ellers veljusterede voksne kæmpede for at forhandle om deres behov og få indflydelse. Kraftspil vrimlede i de mest godartede situationer - undertiden åbenlyst, men oftere end ikke gennem skjulte, passive-aggressive bevægelser.

Det så ud til, at ingen vidste, hvordan man talte om den uregerlige tyreelefant i rummet, endsige lære ham, hvordan man kunne lege pænt med andre.

Horse Sense

Brug af strømbrønd er ikke en blød færdighed. Alligevel kræver det en sofistikeret integration af ledelse og social intelligens for at kanalisere potentielt eksplosive kræfter til en fokuseret og velvillig energikilde. Jeg oplevede først denne sarte balance ved at arbejde med heste, ikke mennesker.

Vinteren 1993 boede jeg i Tucson, Arizona. Efter at have deltaget i et par koncerter og vandret ad et vilkårligt antal kaktusforede stier, besluttede jeg at gøre noget andet: Jeg tog en af ​​de mange naturskønne hesteture, der blev annonceret rundt i byen. Oplevelsen var så rolig, ekspansiv og forfriskende, at jeg købte min første hest, Nakia, den følgende weekend.

Min hensigt var at ride ud i ørkenen for at undslippe den undertiden frustrerende verden af ​​menneskelige anliggender. Alligevel havde min smukke, forsætlige hoppe noget andet i tankerne. Nakia, en slående fuldblods tidligere løbshest, testede mig hvert trin på vejen. Mange af de taktikker og strategier, jeg havde lært at håndtere mennesker, arbejdede ikke med hende.

Alligevel begyndte en underlig ting at ske. Da jeg blev mere dygtig til at motivere min hest, fokusere hendes opmærksomhed og vinde hendes respekt, blev forholdet derhjemme og arbejdet forbedret. Folk kommenterede ændringen, men alligevel kunne ingen finde ud af, hvad der var skiftet. Plottet blev tykkere, da jeg fik mere viden om instinktuel hesteadfærd.

Hvad der fungerer for den urolige hingst, fungerer for den vanskelige person

Baseret på mine observationer af, hvordan ledelse, dominans og samarbejde arbejder sammen i højt fungerende flokke, begyndte jeg at lægge mærke til ikke-verbale magtdynamikker mellem mennesker, der forstærkede uproduktive mønstre. Hvad mere er, teknikker, som jeg brugte til at vinde tillid til urolige hingste, fungerede lige så godt med vanskelige mennesker. Jeg formodede, at jeg med en lille ændring endda kunne lære disse færdigheder til ikke-ryttere til brug derhjemme og på arbejdet, men at udvikle et sådant program ville tage noget tid.

I løbet af de næste otte år besøgte jeg almindelige og terapeutiske ridecentre, interviewede eksperter inden for alle mulige relaterede områder, studerede en bred vifte af ride- og træningsteknikker og eksperimenterede med min egen voksende besætning.

Mine første kunder var ryttere, der beskæftiger sig med “problemheste”. Da jeg langsomt blev mere succesrig med at undervise i ikke-aggressiv ledelse, gensidigt respektfuldt forhold og konfliktløsningsfærdigheder, skete der noget dybtgående - men fra mit synspunkt forudsigeligt - mine menneskelige studerende. Deres liv derhjemme og arbejde blev også bedre. Og jeg begyndte at revidere min drøm om at oprette programmer til ikke-ryttere, der kunne drage fordel af at lære de samme færdigheder i sikre, ikke-kørende aktiviteter.

Det var en spændende tid. Brikkerne var stadig nødvendige for at forklare det folk kunne lære af heste, der ikke var fuldt udviklet i slutningen af ​​1990'erne. Dengang kom hestefaciliteret psykoterapi netop frem inden for terapeutisk ridning, og almindelige ryttere begyndte kun at acceptere ideen om, at heste var følsomme væsener med en egen værdighed og visdom.

Så du kan forestille dig, hvor svært det var at forklare folk, at mens jeg var fascineret og bestemt inspireret af potentialet ved hestefaciliteret terapi, var jeg mest interesseret i at samarbejde med heste for at hjælpe såkaldte "veljusterede" mennesker med at lære til hvordan excel i liv og arbejde.

Uventet visdom

I de seks måneder mellem fremsendelse af det endelige manuskript [Flokens kraft] og dens indbundet publikation udviklede jeg det, jeg til sidst kaldte "De fem roller til en mesterherder", og jeg eksperimenterede med dets effektivitet på klienter og personale. I samarbejde med min kollega, Juli Lynch, ph.d., oprettede jeg også en egenvurdering for at hjælpe klienter med at evaluere, hvilke roller de viste dygtighed eller talent i, og hvilke roller de undgik eller abdikerede.

Ved at forske for Flokens kraft, Fandt jeg ud af, at "Master Herders" i nomadiske pastoralkulturer i tusinder af år havde udviklet en mangesidig, socialt intelligent form for ledelse, der kombinerede fem roller, som jeg kalder Dominant, Leader, Nurturer / Companion, Sentinel og rovdyret.

Jeg indså, at den samme nuancerede tilgang til ledelse og social organisation skal genopstå ved begyndelsen af ​​det XNUMX. århundrede, hvis vi håber at motivere moderne stammer fra bemyndigede, mobile, innovative og tilpasningsdygtige mennesker til at støtte hinanden gennem de uundgåelige tørke og livets tvivl, når vi bevæger os stadig mere trofast og trygt mod de grønnere græsgange i menneskehedens eget uudnyttede potentiale.

Udfordringen

At bruge disse roller, bevidst og flydende, kan virke som en overvældende opgave ved første øjekast, men jeg lover dig, de er lette at genkende, selv blandt citerede mennesker. Den gennemsnitlige voksen er allerede god til at bruge mere end en. Men ideen om enkeltpersoner, der udvikler og afbalancerer alle disse fem roller til gavn for ens familie, forretning og det stadigt voksende lokale - og globale samfund, lover noget endnu mere ambitiøst: et spring i menneskehedens sociale udvikling, der hjælper store antallet af mennesker til at blive voksne, fuldt aktualiserede voksne.

I denne indsats skal vi bevidst udnyt visdom, som naturen har promoveret i årtusinder. I vores stillesiddende kultur er det få mennesker - endda dygtige ryttere - der er klar over, at i flokke af frit vandrende planteædere er lederen og de dominerende dyr ofte to forskellige individer, at de udfører specifikke funktioner, der er vigtige for gruppens velbefindende, og at den anden tre roller bidrager også til en sund funktion af det sociale system - selv når mennesker ikke er involveret.

Stadig de fleste dyr, Homo sapiens inkluderet, trækkes mod et par roller, mens man ignorerer, undgår eller direkte afviser de andre. Denne tendens holder ikke kun alle i en tilstand af arresteret udvikling; det har en tendens til at skabe kaos i udfordrende situationer - medmindre flokken eller stammen ledes af en ekstraordinær leder, der ligesom en mesterherder i en traditionel pastoralkultur er i stand til at udnytte de forskellige roller som værktøjer snarere end at identificere sig med kun én eller to.

Den enkle, evigt irriterende sandhed i sagen er, at hver rolle har en skyggeside, der resulterer i dysfunktionel adfærd, når den overbelastes. Vi er for eksempel godt klar over, at folk, der klamrer sig til rollen som Dominant eller rollen som Predator, kan blive meget destruktive i virksomheder, familier og helt sikkert i politik.

Din gennemsnitlige diktator tager det et skridt videre ved at kombinere Dominants og Predators roller og slaver og ofre mennesker for at trives på deres bekostning. Men mange mennesker er ikke klar over, at disse to roller er nyttige, og det er faktisk nødvendigt, når de adskilles og anvendes sparsomt til meget specifikke formål af mennesker, der er velbevandrede i ikke-rovdyrede former for magt: mennesker, der ved hvornår og hvordan de skal ansætte alle fem roller til fordel for stammen.

For mange mennesker er det også kontraintuitivt, men alligevel i sidste ende oplysende, at indse, at selv rollen Nurturer / Companion kan have toksiske virkninger i organisationer og familier, når denne funktion overvægtes hos et individ.

© 2016 af Linda Kohanov. Brugt med tilladelse fra
New World Library, Novato, CA. www.newworldlibrary.com

Artikel Kilde

De fem roller af en mesterherder: En revolutionerende model for socialt intelligent lederskab
af Linda Kohanov.

Klik her for mere info og / eller for at bestille denne bog.

Om forfatteren

Linda Kohanov, forfatteren af ​​bestselleren Equus 'tao, taler og underviser internationalt. Hun etablerede Eponaquest Worldwide for at undersøge det helbredende potentiale ved at arbejde med heste og tilbyde programmer på alt fra følelsesmæssig og social intelligens, lederskab, stressreduktion og forældre til konsensusopbygning og mindfulness. Hendes vigtigste hjemmeside er www.EponaQuest.com.