Netflix har været i overskrifterne for nylig og ikke på en god måde.

Der er nyheder om konkurrent Amazon lancerer en månedlig videotjeneste, abonnementsgebyrer går op, dens bibliotek med indhold krymper og lavere globale abonnentgevinster end virksomheden havde forventet.

Men siden lanceringen i 1997 har Netflix altid været i overskrifterne.
Dens strejftog i nyt territorium bliver ofte mødt med mistanke og negative prognoser på grund af den måde, det adskiller sig fra traditionelle forretningsmodeller og gør ting, andre har anset for umulige.

Som professor i medievidenskab, der forsker og skriver om tv's skiftende forretnings- og teknologiske landskab har jeg set Netflix 'vækst og udvikling med stor nysgerrighed. Virksomheden, der uden tvivl opfandt den amerikanske abonnementsstrømningsvirksomhed, fortsætter med at ændre, hvordan vi ser tv.

Nu, da Netflix hæfter sig for at forstyrre modellen for global tv-distribution, ser virksomheden ud til at være indflydelsesrig - dog igen på uventede måder.

Det startede med en rød konvolut

For en kort opdatering: Netflix begyndte som en videoudlejning med posttjeneste. Derefter var det banebrydende for distribution af bredbåndsvideo og tvang tv- og filmindustrien til at udvikle sig eller blive efterladt. Dernæst viste det sig, at en bredbåndsdistribueret tjeneste kunne producere sine egne film og serier.

Den seneste overskriftsrunde kommer, når virksomheden drejer mod sin næste indsats: at blive et globalt tv- og filmnetværk.

Som mange virksomheder, der søger at komme ind i etablerede industrier, byggede Netflix sig på en knap bæredygtig forretningsmodel. Virksomheder, der kræver ændringer i forbrugeradfærd - som Amazon med sin enorme online markedsplads - vil udholde lave fortjenstmargener i en periode for at tilskynde folk til at prøve deres service, hvad enten det er at leje DVD'er med posten eller købe tandpasta fra det, du troede var en boghandler.

I Netflixs tilfælde har virksomheden brugt overdådigt på licensindhold fra studier og til at udvikle sine egne serier og film for at bevise sig som en kilde til højeste programmering. Hele tiden opretholdt det et lavt månedligt gebyr på US $ 8 - ca. halvdelen af ​​HBO Now.

Men nu hvor mange millioner amerikanske abonnenter er kommet til at sætte pris på oplevelsen af ​​reklamefrit tv og film efter behov, kræver langsigtet bæredygtighed øget rentabilitet.

A rapport 2015 af brancheanalytiker Matthew Ball bemærkede, at Netflix kun tjente et månedligt overskud på $ .28 pr. abonnent (sammenlignet med $ 3.65 for HBO) som et resultat af dets høje programmeringsomkostninger, lave abonnementspris og globale ekspansion. Selvom det er rentabelt - hvilket er mere end mange nye medieøkonomiske virksomheder kan hævde - er sådanne margener ikke gennemførlige på lang sigt.

Nu justerer virksomheden simpelthen priserne for at øge overskuddet.

Navnlig selv med den planlagte satsforhøjelse tilbyder få underholdningskilder sammenlignelig værdi. En januar 2016 analyse foretaget af BTIG Research fandt de gennemsnitlige Netflix-abonnentstrømme to timer om dagen. Den gennemsnitlige abonnent betaler kun 17 cent i timen indhold efter stigningen til $ 10 pr. Måned.

Bliver global ved at skære mellemmanden ud

For amerikanske abonnenter er det vigtigt at bemærke, at virksomhedens næste ambitioner mere handler om det globale marked og om at blive et globalt tv-netværk end at udvide sit amerikanske publikum. Netflix 'evne til at oprette originale programmer og samtidig selvdistribuere dem internationalt markerer en ny fase af konkurrence inden for mediedistribution.

Dette har enorme implikationer for tv-forretningen. Ganske vist er de de dele af virksomheden, som de fleste seere ikke ved noget om, men de er dele, der ikke desto mindre er kritiske for at opretholde medievirksomheder.

Netflix næste strategi satser på vertikal integration - det vil sige ved at eje dets indhold og bruge dets distributionssystem til at levere dette indhold til sine abonnenter. At eje rettigheder og distribuere direkte til seere giver Netflix mulighed for at beholde alle indtægter snarere end at dele med distributører. For eksempel holder en distributør som iTunes ca. 30 procent af indtægterne fra de albums, spor eller film, den sælger.

Afhængighed af vertikal integration bliver mere almindelig i hele fjernsynet. For ti år siden indgik AMC kontrakt med Lionsgate Television om at producere "Mad Men." Som det var normen, Lionsgate blev senere solgt serien til forskellige kanaler rundt om i verden for at tjene produktionsomkostningerne tilbage og sikrede endda en lukrativ licensaftale med Netflix. Nu har AMC sine egne AMC Studios til at producere "The Walking Dead" og har købt kanaler over hele kloden, så det selv kan distribuere sine hits til et bredere publikum.

Mens denne nye fase af Netflix bedst kan betragtes som et globalt "netværk", gør det faktum, at det tilbyder et bibliotek med indhold mod et gebyr snarere end en tidsplan, der begrænser seerne til at se programmer på bestemte tidspunkter, en del af en helt nyt fænomen.

Og nye ting er ofte vanskelige at evaluere.

Musikstreamingtjenester Pandora og Spotify har prøvet en lignende model, men kæmper fortsat med at konvertere brugere fra annoncørstøttede versioner til mere lukrative abonnementsversioner. Mærkeligt nok kan den nærmeste forløber for Netflix forretningsmodel være de cirkulerende biblioteker fra 1700'erne.

Disse biblioteker eksisterede før offentlige biblioteker, da bøger var for dyre for de fleste at have råd til. Ligesom Netflix betalte abonnenter et periodisk gebyr for ubegrænset adgang til et bibliotek med indhold. For Netflix er den store forskel fra disse biblioteker - og fra musikstreamingtjenester - at de ejer mere og mere af det indhold, de distribuerer.

Det er ikke tv, det er Netflix

De foranstaltninger, der længe har været brugt til at evaluere tv - ratings, demografi, tidsinterval - betyder ikke noget for Netflix.

I stedet kommer værdien af ​​en original serie som ”Narcos”, når virksomheden ejer serien for evigt og kan distribuere den på global skala. Når en distributør ejer et show, kan dets værdi ikke måles ved, hvor mange der ser det i den første uge, måned eller endda år. Netflix bygger et bibliotek, ikke en tidsplan.

Interessant nok er HBO dens nærmeste konkurrent. Ligesom Netflix producerer HBO en del af sit indhold, har en forretningsmodel baseret på abonnementsgebyrer og arbejder hen imod en global bredbåndsdistribueret tjeneste.

Begge vil forsøge at finde den rette balance mellem abonnementsgebyrer og udgifter til eksklusivt, originalt indhold for at opretholde abonnenter. Som bredbåndsdistribuerede tjenester er de også i stand til at indsamle data om hvad abonnenter ser for at lære meget mere om visningsmønstre og værdien af ​​hvert indhold. Og de har holdt den viden for sig selv og skabt en hidtil uset fordel.

På nogle måder er bredbåndsdistribuerede portaler som Netflix og HBO Now kun næste fase af tv.

Ligesom Netflix revolutionerede oplevelsen af ​​at se fjernsyn for amerikanske publikum, er det nu på randen til at omskrive modellen for global tv-distribution.

Om forfatteren

Amanda Lotz, professor i kommunikationsstudier og skærmkunst og kulturer, University of Michigan. Hun er forfatter til The Television Will Be Revolutionized (New York University Press, 2014, 2007), Cable Guys: Television and American Masculinities in the 21st Century (New York University Press, 2014), og Redesigning Women: Television After the Network Era (University of Illinois Press, 2006) og redaktør af Beyond Prime Time: Television Programming in the Post-Network Era (Routledge, 2009). Hun er medforfatter sammen med Timothy Havens fra Understanding Media Industries (Oxford University Press, 2017, 2011) og Jonathan Jonathan fra Television Studies (Polity, 2011).

Denne artikel blev oprindeligt offentliggjort den The Conversation. Læs oprindelige artikel.

Relaterede bøger

at InnerSelf Market og Amazon