Forestil dig, at du for nylig blev forfremmet på arbejdet. Du har nu en højere løn, leder flere mennesker og kontrollerer flere af organisationens ressourcer. Som sådan har du mere indflydelse på strategi, mere autoritet til at ansætte og fyre og mere ansvar for dit teams resultater.

Når du påtager dig din nye rolle, står du dog også over for beviser på en uetisk forretningspraksis, der plager din organisation. Denne praksis er skadelig, potentielt pinlig i bedste fald og muligvis ulovlig i værste fald. I din nye, mere magtfulde position, ville du være mere eller mindre tilbøjelig til at stoppe den end i din tidligere rolle?

Denne situation er næppe uhørt og kan endda være almindelig. Ledere sætter ofte mål, men uddelegerer ansvaret for, hvordan de opnås, hvilket giver spillerum for uetiske praksisser at snige sig ind. Ledere arver også forretningspraksis fra deres forgængere og opnår først synlighed, når de opnår højere rang i hierarkiet. Uetisk praksis kan blive rutine og tages for givet når det er indlejret i organisationens strukturer og processer.

Overvej sælgere hos Wells Fargo som nåede deres mål ved at åbne falske konti ingeniører hos Volkswagen der installerede software for at snyde med emissionstests eller handlende hos hedgefonden SAC som brugte intern viden til at træffe investeringsbeslutninger. I hver af disse situationer opstod uetiske praksisser i frontlinjen, og højerestående personer formåede ikke at stoppe disse praksisser.

In nyere forskning, spurgte vi: Hvorfor undlader magtfulde mennesker så ofte at stoppe uetiske praksisser som disse, selv efter at have lært om dem?

Folk med magten

Efter alt, masser af psykologiske teorier sige, at individer i en magtposition er beliggende at reagere godt på sådan praksis.

Efter en forfremmelse er folk særligt motiverede til at sikre virksomhedens langsigtede succes, og uetisk praksis kan sætte denne succes i fare. Folk med magt har også den nødvendige autoritet og indflydelse til at gribe ind. De ses ofte som mere personligt ansvarlige, når etiske fejl bliver afsløret af whistleblowere eller pressen. Så du kan forvente, at en forfremmelse øger sandsynligheden for, at du stopper sådan praksis i din gruppe eller organisation.

Imidlertid vores forskning offentliggjort for nylig in Organisationsadfærd og menneskelige beslutningsprocesser tyder på, at det omvendte er sandt: At holde højere rang gør det mindre sandsynligt, at nogen vil gøre indsigelse mod en uetisk handling. Vi kalder denne adfærd "principiel uenighed."

At tage et standpunkt

Principiel uenighed er et forsøg på at protestere eller ændre en moralsk anstødelig praksis. Det udfordrer status quo.

For eksempel, hvornår Susan Fowler hos Uber protesterede mod afslaget på at levere jakker til kvindelige ingeniører, udtrykte hun principiel uenighed.

Dette er ofte det første skridt mod at rette op på etiske fejl i organisationer. Det er typisk mindre omkostningskrævende for organisationen end alternative former for korrektion, såsom politisk pres fra eksterne parter eller fri markedsdisciplin.

For eksempel, lige så tilbageholdende som nogle Uber-chefer kunne have været til at reagere respektfuldt på Fowlers påstande, oplever de sandsynligvis det offentlige ramaskrig, der er genereret af hendes blogindlæg og relateret artikel i New York Times mere smertefuldt. Værre endnu kunne være fri markedsdisciplin, hvorved uetisk praksis fører til virksomhedens død på lang sigt.

Nogle gange er principiel uenighed nok til at stoppe en uetisk praksis fuldstændigt – som når personen, der udtrykker den, har højere rang. I lyset af dette faktum er forholdet mellem hierarkisk rang og principiel uenighed vigtig at forstå.

Hvordan rang påvirker principiel uenighed

For at lære mere gennemførte vi en undersøgelse, hvor vi tilfældigt tildelte deltagere til at besidde en højt eller lavt rangerende position i en gruppe, eller tildelte dem til en kontroltilstand, hvor de ikke havde nogen information om deres rangering i en gruppe. Vi gav derefter deltagerne et etisk dilemma at diskutere, og bad dem beslutte, om de skulle lyve for en anden gruppe på en måde, der ville gavne deres eget hold økonomisk, men skade den anden.

Et centralt element i vores undersøgelse var, at før deltagerne blev spurgt, hvad de skulle gøre, lærte de, at fire af de andre fem medlemmer i deres gruppe tilsyneladende var villige til at lyve for økonomisk vinding. Vi ønskede at vide, om deltagerne så åbenlyst ville være uenige i denne formodede konsensus (som vi lavede). Det vil sige, vil de anbefale at fortælle sandheden, selvom det går imod, hvad deres jævnaldrende foretrak?

Vi fandt ud af, at næsten 40 procent af deltagerne i de lave rang- og kontrolforhold var uenige i gruppens uærlige beslutning. Med andre ord gik et betragteligt antal af disse mennesker imod kornet og engagerede sig i principiel uenighed.

Imidlertid gjorde sølle 14 procent af deltagerne i den højtstående tilstand det samme. Meget få mennesker, der fik høj rang, var villige til at være uenige i deres gruppes uetiske valg.

Vi undrede os: Korruptede det på en eller anden måde folk at have høj rang? Det vil sige, foretrak højtstående deltagere simpelthen at lyve frem for ærlighed?

Svaret var nej. At have høj rang fik folk til at acceptere gruppens præferencer lettere, uanset om den præference var etisk eller ej. Vi inkluderede en anden betingelse i denne undersøgelse, hvor deltagerne fik at vide, at resten af ​​deres gruppe ønskede at være ærlige, selvom det medførte nogle økonomiske omkostninger for deres gruppe. Under disse forhold var højt rangerende deltagere stadig mindre tilbøjelige til at gå imod korn end deltagere i lavt rangerende eller kontrolforhold.

Vi undersøgte også virkningen af ​​organisatorisk rang på principiel uenighed i en undersøgelse af over 11,000 tilfældigt udvalgte statsansatte. I den undersøgelse blev det at have en højere rang igen forbundet med mindre principiel dissens – specifikt rapportering af ulovlig eller sløsende praksis – selv efter at vi statistisk har redegjort for en række forskellige faktorer såsom ansættelse i organisationen, uddannelse, viden om regler om gengældelse for rapportering af uetisk praksis og andre demografiske variabler.

Denne undersøgelse antydede således, at de mønstre, vi observerede i laboratoriet, strækker sig til den virkelige verden, når uetiske praksisser er reelle og har mere alvorlige konsekvenser.

Gruppeidentifikation

Selvom undladelsen af ​​at stoppe en uetisk praksis ofte tilskrives karakterproblemer som grådighed, sexisme eller den ubarmhjertige stræben efter egeninteresse, er vores forklaring mere subtil.

Ifølge vores studier, kan etiske fejl som disse også stamme fra en psykologisk faktor, der er endemisk til meget succesfulde teams: identifikation med gruppen eller organisationen. Identifikation er en følelse af enhed med gruppen. Når du identificerer dig meget med en gruppe eller organisation, definerer du dig selv i forhold til dit medlemskab i den. Når du bliver spurgt: "Hvem er du?" dit svar vil afspejle en kategori (f.eks. kan du referere til dig selv som en mand, en texaner, en Yankees-fan, en miljøforkæmper, en kristen). Du fokuserer på de egenskaber, som du og andre gruppemedlemmer deler, snarere end på personlige egenskaber, der adskiller dig.

Vi fandt ud af, at en højere rang øger identifikation. Folk i højtstående stillinger føler sig mere forbundet med deres gruppe eller organisation og værdsætter deres medlemskab af den i højere grad end lavere rangerende personer. Denne tendens har fordele for gruppen, da stærke identifikatorer samarbejder lettere og bidrager mere til gruppens mål.

Men stærkere identifikation har en etisk pris: Det gør det sværere at opfatte etiske problemer i gruppen.

For eksempel er folk, der identificerer sig stærkt med en gruppe, mere tilbøjelige til at betragte uetiske handlinger begået af dens medlemmer for at være mere etiske end nogen med en svagere forbindelse til den. Så en af ​​grundene til, at højtstående folk måske undlader at stoppe uetiske praksisser, er, at deres stærkere identifikation gør dem blinde: De ser ikke handlingen som uetisk i første omgang. De undlader at træde ind og gribe ind, fordi de ikke ser noget behov for det.

I en anden undersøgelse gjorde vi det nemt eller svært for deltagerne at identificere sig meget med deres andre gruppemedlemmer. Vi tildelte dem tilfældigt til stillinger med høj eller lav rang og gav derefter deres gruppe til opgave at træffe en beslutning baseret på et populært forretningsetisk casestudie. Deltagerne blev forledt til at tro, at deres gruppe ønskede at prisfastsætte hospitaler i kølvandet på en orkan. Højtplacerede deltagere engagerede sig sjældnere i principiel dissens end lavtplacerede deltagere, når de identificerede sig stærkt med gruppen.

Sølvforing

Der er nogle gode nyheder.

Tidligere forskning fandt ud af, at mennesker, der stærkt identificerer sig med deres gruppe, er mere tilbøjelige til at engagere sig i principiel uenighed end svage identifikatorer - så længe de anerkender et problem som uetisk. Det vil sige, at selvom disse stærke identifikatorer kan have problemer med at erkende, at visse aktiviteter er uetiske, er de mere tilbøjelige til at gribe ind og forsøge at sætte en stopper for den dårlige adfærd, når de indser det.

Dette viser, hvor vigtigt det er at indgyde et stærkt moralsk kompas i fremtidige virksomhedsledere, og for virksomheder at finde måder, hvorpå de kan opretholde det, når de klatrer op ad virksomhedsstigen.

Den anden mulighed er at gøre det lettere for ledere at udnytte de etiske perspektiver hos lavere rangerende medarbejdere, som ifølge vores forskning har et klarere øje for at spotte fejl. Med andre ord kan en mere demokratisk tilgang til ledelse give en etisk fordel, der kan være mere rentabel på længere sigt.

Om forfatteren

Jessica A. Kennedy, adjunkt i ledelse, Vanderbilt University og Cameron Anderson, professor i ledelse og kommunikation, University of California, Berkeley

Denne artikel blev oprindeligt offentliggjort den The Conversation. Læs oprindelige artikel.

Relaterede bøger

at InnerSelf Market og Amazon