Billede af Willgard Krause

Vi kan alle godt lide at tro, at vi er forberedt på det uventede. Alligevel har jeg i mit arbejde som udøvende coach lyttet til mange mennesker, der beskriver professionelle situationer, hvor de blev taget af vagt og opdagede, at deres reaktioner under pres overraskede dem.

Uanset om det er en tankeleder, der bliver tunge bundet i et kritisk øjeblik eller en leder, der mister sit temperament under et personalemøde, er mange mennesker forvirrede af deres egen opførsel, når indsatsen er høj.

Disse øjenåbnende huller mellem, hvordan folk håber, de vil reagere, og hvordan de rent faktisk reagerer, er symptomatiske for en sammenbrud i tilliden. Dette kan starte som en sammenbrud i tilliden mellem organisationer og deres medarbejdere, men det kan gradvist udvikle sig til en sammenbrud i tilliden til enkeltpersoner selv.

Omstændigheder som disse efterlader mange hårdtarbejdende mennesker følelsesmæssigt lammet, fristet til at træffe impulsive beslutninger og stræber efter at behage eksterne autoritetspersoner nøjagtigt i det øjeblik de skal lytte til deres autentiske indre stemme.

Trives i skiftende tider

Hvad dig gør, når der opstår uventede problemer, der truer med at overvælde dig, underminerer din evne til at stole på andre eller endda kompromitterer din evne til at tilpasse dine personlige og professionelle værdier? Uanset om du prøver at finde ud af, hvad du virkelig ønsker at gøre professionelt, hvilken slags kultur vil komplimentere dine styrker, eller endda hvordan man bliver en bedre forælder og partner - denne proces kan hjælpe. Det vil forbedre, hvordan du ser dig selv, afklare dine forventninger til andre og hjælpe dig med at skabe en følelse af tillid, der er afgørende for at træffe sunde beslutninger på kritiske vendepunkter i dit liv og din karriere.

For at trives i skiftende tider bliver du nødt til at genopfinde dig selv mere end en gang i løbet af din karriere. Faktisk sker jobskift oftere i dag end måske i nogen tidligere generation. Og hver gang du skifter job, testes din professionelle smidighed sammen med din følelsesmæssige modstandsdygtighed og endda fysiske udholdenhed. De pragmatiske krav fra arbejdspladsen udfordrer os alle til at lykkes på måder, der afspejler vores autentiske selv.

Historien om Titanic indeholder vigtige lektioner for alle, der føler sig fast i et blindgydejob eller en professionel rolle, der bedøver deres potentiale og skader deres selvværd. Dette er fordi, når Titanic sank, alt, hvad der havde defineret disse passagerer, sank med det - og de blev efterladt med intet andet end deres medfødte evne til at forholde sig til sig selv og andre, hvis de ønskede at overleve.

Titanic Historie: Fra stort skib til redningsbåd

Titanic blev betragtet som usænkelig, og så kom det som noget af et chok, da skibet uventet ramte et isbjerg og blev dødeligt beskadiget. Besætningen var uforberedt på at opgive skibet, og der var ikke nok redningsbåde til alle ombord.

For dem Titanic passagerer og besætning, der gjorde det til en af ​​redningsbådene, var der nye udfordringer. De befandt sig pludselig i små fartøjer, der driver i det forræderiske, frysende vand i Atlanterhavet. I løbet af få timer gik de, der stadig var i live, fra at hygge sig ombord på den største, mest ekstravagante luksusforing i historien til at stå over for en forestående død, hvis de ikke overvandt deres terror og trak sammen som en gruppe.

Den mest berømte og velkendte historie vedrører måske Lifeboat # 6, og hvordan disse modige mænd og kvinder formåede at møde deres dybeste frygt, overvinde en ledelsesudfordring, stole på hinanden, når deres liv var på banen, og tage effektiv gruppeaktion indtil hjælp ankom. For nutidens læsere tror jeg, at mange af de mest relevante lektioner fra denne del af Titanic historien involverer, hvordan nogle af individerne på denne redningsbåd overvandt deres personlige frygt og forenede sig som en gruppe for at slå oddsene.

Først nægtede mange passagerer at acceptere, at Titanic var ved at synke, og i redningsbådene blev nogle mennesker overvældet af deres følelser og ude af stand til at gøre noget. Nogle kunne ikke tilpasse sig situationen og opadgående forventede roller og normer. De holdt sig fast i det, jeg kalder "Big Ship-tankegangen."

Hvad der gør denne historie så værdifuld i dag er, at de overlevende i det lille fartøj havde brug for et grundlæggende mentalt skift på den skæbnesvangre aften, hvis gruppen skulle overleve. I det væsentlige ... vedtag det, jeg kalder "Lifeboat-tankegangen." Dette indebærer at give slip på ubestridte antagelser, anerkende fare, stå over for vores frygt, lægge vores tildelte eller forventede roller til side, stole på os selv og andre og arbejde som en gruppe for at hjælpe med at redde alle.

Titanic er en stærk metafor for mennesker i dag, der kæmper for at sætte de uventede ændringer, de står over for, i perspektiv. For eksempel rapporterer de involverede i mange tilfælde, når uventede problemer truer en virksomhed eller en afdeling, at de oplever en sammenbrud af normer og tillid. I nogle organisationer er der så lidt tillid, at folk føler sig frygtelig isolerede, afbrudt fra kolleger og venner og distanceret fra deres autentiske selv. Ikke i stand til at forstå denne isolation, nogle mennesker foretager justeringer for at holde sig sunde. Ofte indebærer disse justeringer at stræbe efter at handle, som om alt er fint udefra.

Imidlertid simmer et komplekst spektrum af følelser ofte indefra, og hvis folk undgår at udforske og styre disse følelser, jo mere sandsynligt er det at de forværrer en vanskelig situation ved at reagere ineffektivt eller uforudsigeligt under stress. I værste fald, hvis en situation undergraver en persons tillid til sig selv, påvirker dette alle dele af deres liv, herunder deres familie og personlige forhold.

Det er forståeligt at bruge benægtelse for at forblive sindssyg i en sindssyg situation, hvis den bliver vildledt. Af et naturligt ønske om at beskytte sig selv holder folk ofte op med at være følelsesmæssigt ærlige, hvilket skader deres forbindelse med deres egen sandhed.

Ligesom kaptajnen og besætningen på Titanic der nægtede at adlyde advarsler om isbjerge, indtil det var for sent, kan folk i dagens arbejdsstyrke skjule sig for og benægte deres egne advarselsskilte: afskære sig fra deres følelser, nægte at anerkende problemer og undgå at tage meningsfulde risici på deres egne vegne. Ofte i jobets sikkerhed kan folk vælge at tro, hvad ledere og andre fortæller dem, at det er sikkert, snarere end at stole på deres egen dømmekraft.

Folk, der dyrker redningsskibstankegangen, lærer at forvente det uventede. De er fortsat opmærksomme på potentiel fare og forsøger at gribe ind, før den rammer. Hvis de kan undgå et problem, hvorfor ville de ikke? Når de ikke kan - og de bliver fanget i en tumult af forandring - klargør de redningsbådene og forbereder sig på at overleve, uanset hvad det betyder specifikt i deres situation.

Sandheden er, at på et eller andet tidspunkt vil alle blive overrasket over uventede problemer. Vi bliver fanget uforberedt. Når dette sker, vil vi gå i panik og benægte problemet og derefter plyndre og gøre tingene værre? Eller vil vi genkende denne situation, holde pause for at håndtere vores følelser og vurdere, hvad der sker, og derefter tage skridt til at fremme gruppeindsatsen, der hjælper med at redde alle.

Hvad er redningsbådsprocessen?

Livbådsprocessen er på sit mest basale niveau et skift i tankegangen fra "Big Ship mindset" til "Lifeboat mindset." Dette skift i tænkning kan foretages når som helst. Det kan være nyttigt i alle aspekter af vores liv. Men det er vigtigt i en krise, når vi skal handle effektivt med andre under pres. Metaforisk, når vi rammer et isbjerg i vores liv, skal vi flytte vores tænkning fra at tænke på vores egen forretning på det "store skib" til at arbejde strategisk med andre for at overleve i en "redningsbåd."

Dette ”redningsbådsskift” i tænkning ændrer, hvordan vi forholder os på tre måder. For det første involverer det, hvordan vi forholder os til os selv, og hvordan vi navigerer i vores egne følelser og indre udfordringer. Når ting går galt, kan der opstå frygt, angst, panik, vrede og mange andre vanskelige og uønskede følelser - som jeg kalder vores ”indre isbjerg”.

At være i stand til at handle effektivt i en krise afhænger først af at tackle denne følelsesmæssige og mentale udfordring i os selv; ellers risikerer vi at handle selvdestruerende. Hvis vi er blevet betinget af Big Ship-tankegangen til at spille vores rolle, gøre, hvad andre fortæller os, ikke skabe problemer og undertrykke vores sande følelser, gør det det endnu vigtigere at gendanne vores forbindelse til vores autentiske selv.

Det andet område er interpersonel bevidsthed, og hvordan vi interagerer med andre under pres. En gang Titanic gled under havet, var magtstrukturen eller kommandohierarkiet mindre vigtig end interpersonel indflydelse. Rang betyder ikke noget. Personlig autoritet vandt over sanktioneret autoritet, og uformel ledelse blev respekteret over officielle titler.

Uformel ledelse betyder at stole på sig selv, støtte andre til at overvinde deres frygt og stole på sig selv og fremme en holdning med fælles indsats for at løse fælles problemer, uanset hvad din ekspertise er. For at gøre dette skal vi være opmærksomme på andre og være opmærksomme på alle aspekter af verbal og ikke-verbal kommunikation.

Det tredje område indebærer at arbejde med selve gruppen, hvilket betyder at udnytte gruppens forskellige styrker og trække sig sammen. I en redningsbådssituation kan folk, der konkurrerer med hinanden om at kalde skuddene, efterlade alle døde i vandet. Samarbejde bliver en overlevelsesfærdighed.

Hvad dette betyder i det virkelige liv afhænger af omstændighederne, men de handlinger vi foretager gør en forskel. Passagererne på redningsskib nr. 6 havde få ressourcer, men de brugte det, de havde, for at holde sig varme, holde sig flydende og være fast besluttede på at leve længe nok til at blive reddet. Historierne om, hvordan de overlevede gennem at stole på hinanden og bruge deres ressourcer, giver os tidløs inspiration.

De otte spørgsmål, der udgør livbådsprocessen

Her er en kort oversigt over de otte spørgsmål, der udgør Livbådsprocessen, som fortsætter trin for trin for at hjælpe dig med at arbejde autentisk, når indsatsen er høj:

1. Er dette skib sikkert? Generationer af mennesker har været fascineret af det enkle spørgsmål: Hvis Titanic havde været bedre forberedt, kunne denne tragedie have været forhindret? Sandsynligvis. Er din virksomhed forberedt? Det første trin i livbådsprocessen er at vurdere miljøet, hvor du arbejder. Er det i overensstemmelse med dine værdier? Indeholder det Big Ship-tankegangen? Hvis det er en mulighed, skal du rejse nu eller måske slet ikke gå ombord?
2. Hvad gør jeg, hvis jeg mærker problemer? Titanic ignoreret advarsler om isbjerge. Selvom Titanic blev lanceret, var der problemer, der fik nogle besætningsmedlemmer og passagerer til at mærke problemer. Men ingen følte sig autoriseret til at tale eller handle. Men ved at holde pause og vurdere, hvornår du bemærker røde flag, kan du genkende problemer både i horisonten og i dine følelsesmæssige reaktioner på fare.
3. Hvornår er det tid til at komme i en redningsbåd? Folk benægter undertiden problemer eller forsinker deres reaktioner på dem i håb om at rette dem, før de bliver bemærket. Begge skete på Titanic, og dette gjorde den uundgåelige evakuering værre. At foretage "redningsbådskiftet" i vores tankegang er afgørende for at løse problemer proaktivt.
4. Hvad hvis jeg fryser i en krise? Big Ship-tankegangen forudsætter, at vi ignorerer, minimerer eller undertrykker vores følelser. Dette kan skabe et "indre isbjerge" af vanskelige følelser, der bryder ud i en krise og får os til at fryse, når vi har brug for at handle. Når folk ikke er tilpasset deres autentiske selv og personlige værdier, kan de bryde sammen under pres. Når en krise først er ankommet, er det første mål at genkende, anerkende og styre vores egen følelsesmæssige reaktion.
5. Hvordan finder jeg indre styrke under pres? Når det uventede rammer, findes løsningen ikke i medarbejderhåndbogen. Forretning som sædvanlig fungerer ikke, og de gamle normer gælder ikke. Således er vi nødt til at dyrke den følelsesmæssige smidighed og personlige dømmekraft for at reagere autentisk og strategisk under pres. Vi giver os selv den personlige autoritet til at blive problemløsere i en krise.
6. Hvem kan jeg stole på i en krise? Den første person, vi har brug for at stole på, er os selv ved at tilkalde det nødvendige mod til at indrømme vores sårbarheder og grænser. Dette giver os mulighed for at vurdere, hvad vi har brug for for at løse et problem og evaluere, hvem der i en gruppe vil hjælpe. Dette dyrker også den skelneevne, der er nødvendig for at afklare, hvem man skal stole på, og hvorfor man kan stole på dem under pres. Vi lærer at ignorere titler og status og søger at tilpasse os til mennesker, der også inkorporerer Lifeboat-tankegangen.
7. Hvordan overlever vi sammen? Svaret på dette spørgsmål er simpelt: ved at indtage den holdning, at vi alle skal holde øje med hinanden. Vi har brug for alles hjælp til at trække igennem, og det betyder, at alle skal støttes og inkluderes. Vi behandler alle lige og afviser ikke nogen som "brugbare".
8. Hvad bliver min historie? Titanic overlevende havde ingen idé om, hvor længe de ville sidde fast på havet, og det gør vi heller ikke i vores liv. Vi skal bare fortsætte med at ro, idet vi har tro på, at det at tage den næste rigtige handling i øjeblikket i sidste ende vil bringe succes. Denne tilgang hjælper os ikke kun med at overleve - det sikrer, at vi trives. Vi skriver vores historier om overlevelse og succes løbende gennem vores igangværende handlinger ved at vedtage Lifeboat-tankegangen gennem vores liv snarere end at vente på en krise for at ændre sig.

I sidste ende, når det kommer til vores autentiske lederskabspotentiale, lærer Livbådsprocessen os, at når gruppens følelser skifter fra frygt til tillid, skifter den kollektive tankegang fra selvhjælp til os-hjælp.

Hvad adskiller folk, der reagerer effektivt under pres fra dem, der sidder fast? Det er ikke kun relateret til, hvordan folk tænker, selvom det er vigtigt at være tankevækkende. Det handler ikke kun om, hvordan folk har det, selvom det er centralt at dyrke tålmodigheden til at identificere og acceptere følelser.

Det handler om at navigere i de indre udfordringer, der opstår, når en krise rammer, udnytte vores dybere styrker under pres og arbejde med andre for at løse problemer på måder, der stemmer overens med vores værdier og autentiske selv. Dette er grundlæggende for at kortlægge din egen kurs på arbejdspladsen og i dit liv.

© 2020 af Maggie Craddock. Alle rettigheder forbeholdes.
Genoptrykt med tilladelse fra udgiveren,
Nyt verdensbibliotek. www.newworldlibrary.com

Artikel Kilde

Redningsbåd: Navigering af uventet karriereændring og forstyrrelse
af Maggie Craddock

Dagens hårdtarbejdende fagfolk navigerer pludselige bølger af økonomisk stress, ledelsesoprørelser og nedskæringer. Brug af oplevelser fra Titanic overlevende som en stærk metafor, tilbyder coach Coach Maggie Craddock lektioner for en transformerende tilgang til vores professionelle liv, en der erkender at ”hver mand for sig selv” ikke fungerer på lang sigt. Redningsbåd er organiseret som en række nøglespørgsmål, som vi alle skal stille os selv, når vi står over for uventede karriereforstyrrelser eller vanskelige ændringer. Disse spørgsmål hjælper læsere med at afklare deres autentiske prioriteter, vurdere gruppens energi, der styrer en bestemt arbejdsplads, og identificere den type job, der hjælper dem med at nå deres sande potentiale.

For mere info eller for at bestille denne bog, Klik her. (Fås også som en Kindle-udgave og som en lydbog.)

Bøger af denne forfatter

Om forfatteren

Maggie Craddock, Forfatter til Redningsbåd, er en veteran executive coach kendt for sit arbejde med Fortune 500 CEOs og seniorledelse. Hun har været med på CNBC, ABC News og National Public Radio. Hun er også en certificeret terapeut og også forfatter til Den autentiske karriere , Kraftgener. Flere oplysninger på WorkplaceRelationships.com.

Video / Interview med Maggie Craddock: Kortlægning af dit eget karriereforløb
{vembed Y=RX3XSthTX0U}