Ydeevne

Hvad skal jeg gøre, hvis jeg oplever problemer?

Hvad skal jeg gøre, hvis jeg oplever problemer?
Billede af kazuhiro hirayama 

En af grundene til historien om Titanic katastrofe har en sådan vedvarende appel, at det er en objektleksion i behovet for at sætte spørgsmålstegn ved den opfattede virkelighed, stole på vores tarm og, når det er nødvendigt, handle på vores egen personlige autoritet for at redde andre og os selv. Dette er, hvad jeg kalder redningsbådsskiftet: det øjeblik, hvor vi ser eller mærker fare og indser, at det skib, vi befinder os i, er på vej mod problemer. Dette er det øjeblik, hvor vi indser, at "business as usual" ikke længere fungerer, og vi skal tage akutte handlinger, hvad enten vi skal undgå faren eller at opgive skibet.

At foretage dette skift kræver flere ting, hvoraf den første er at stole på vores egne øjne, ører og intuition. Livets vigtigste beslutninger kræver ofte mere end logik. Hvor skal vi arbejde, hvordan vi investerer vores pensionsopsparing, med hvem vi skal gifte os: Vi kan ikke vide resultatet af vores beslutninger, når vi træffer dem, og vi kan ikke kende alle de risici og forhindringer, vi står over for.

Faktisk er mange problemer som isbjerge. I første omgang kan problemer virke små og ubetydelige - vi ser kun det lille tip - og vi skal gætte, hvor store og farlige de virkelig er eller måske bliver, og hvor presserende vi skal bevæge os for at undgå dem. Når vi beslutter, hvad vi skal gøre, skal vi udnytte vores intuition og nogle gange endda tage et spring i troen.

Dette er svært i en krise. Mange klienter har fortalt mig, at når presset øges i deres organisationer, finder de sig følelsesmæssigt følelsesløse. Jo mere afskåret de bliver fra deres følelser, jo mindre energi kan de tilkalde for at tage meningsfulde risici på deres egne vegne. De fryser, de handler ud, og i værste tilfælde slutter de med kompromiser, der eroderer deres evne til at operere i overensstemmelse med deres ægte værdier.

Når du således ser et isbjerg og genkender problemer i forvejen, er den første og vigtigste ting at gøre at holde pause, indstille på dine følelser, vurdere din reaktion og problemet og derefter fokusere på at gøre det næste rigtige i det øjeblik. .

Fare i horisonten

I begyndelsen af ​​1900'erne var konkurrencen mellem de forskellige rederier hård, men alligevel forblev forpligtelsen til værdien af ​​menneskeliv øverst blandt skibe til søs. Derfor er det ikke overraskende, at de forskellige skibe, der kom ind i det forræderiske vand i Atlanterhavet, radioede hinanden ofte med isadvarsler.

Titanic modtog ikke færre end seks isbjergadvarsler fra andre skibe, der sejlede i deres nærhed den 14. april. Den første kom ind kl. 9 fra Caronia. Under den formelle undersøgelse efter denne tragedie blev det rapporteret, at denne advarsel fra Caronia var den eneste, der blev sendt, hvor alle TitanicOfficerer kunne se det til formel overvejelse. Da kaptajn Smith så denne første advarsel, bad han sjette officer James Moody om at beregne, hvornår Titanic når isen, der er angivet i denne rapport. Moody rapporterede, at dette ville være omkring klokken 11 den aften.

Så hvad skete der med alle de andre advarsler om isbjerget?

Dette enkle, men afgørende spørgsmål bringer os til det trådløse rum i Titanic, hvor den senior trådløse operatør, Jack Phillips, var engageret i en opgave, der begyndte at overvælde ham. Så snart Titanic kom inden for radioområdet fra Cape Race, Newfoundland, var Phillips endelig i stand til at etablere direkte kommunikation med kontinentet Nordamerika.

Mens advarsler om isbjerge var en kritisk del af hans job, havde Phillips også fået til opgave at videresende meddelelser fra Titanic's passagerer til venner, familie og forretningskontakter. Dette var afgørende for at holde passagererne glade, og efterslæbet var sådan, at han ikke var i stand til at stoppe, prioritere og fokusere på den relative betydning af de forskellige typer meddelelser, der flyder ind og ud.

Med andre ord mistede Phillips perspektiv på, hvad der virkelig var vigtigt - sikkerhed.

Bare endnu en advarsel?

Kl. 9:30 blev de direkte besked afbrudt af en isadvarsel fra Mesaba. Denne advarsel slog ikke Phillips så presserende, da han allerede havde videregivet tidligere advarsler, og disse havde ikke bedt om nogen feedback fra de kommanderende officerer. Phillips, som blev oversvømmet, regnede med at tingene var under kontrol.

Set i bakspejlet var de ikke.

Cirka femten minutter før Titanic ramte isbjerget, en presserende besked fra californiske brast ind i hans hovedtelefoner. ”Sig, gamle mand,” boomede den trådløse operatør Cyril Evans fra Californisk, "Vi er stoppet og omgivet af is." Det californiske var omkring tyve miles væk fra Titanic på det tidspunkt.

Phillips kørte på røg på dette tidspunkt og svarede utålmodigt: ”Hold kæft! Hold kæft! Jeg arbejder med Cape Race. ” Phillips følte han havde at holde trit med disse passagerbeskeder for at holde alle glade.

Det er en tragisk ironi, at katastrofe måske var undgået, hvis den trådløse operatør ikke havde været for overarbejdet til at tænke mere tydeligt under pres og prioritere sikkerhed. Til hans kredit kom den frustrerede og udmattede Phillips hurtigt tilbage til californiske med beskeden ”Undskyld. Gentag venligst. Stoppet til Cape Race. ”

Tragisk nok er dette på dette tidspunkt californiskemodtager var ikke i stand til at få en besked klart fra Titanic længere. Kort efter, kl. 11, lukkede Evans sin trådløse enhed og gik på pension for natten.

Selvfølgelig var trådløse advarsler fra andre skibe ikke det eneste middel, der blev brugt til at vurdere potentielle trusler.

Vigtigheden af ​​at se klart

Den aften var Frederick Fleet og hans partner, Reginald Lee, de to udkigssteder i Titanickrage rede. Disse mænd følte sandsynligvis begge, at de havde trukket det korte strå, når det kom til deres pligtrejse den frysende aften. Mens passagererne nedenunder nyder komforten i deres varme senge, var Fleet og Lee ude i elementerne for at forhindre, at deres frysende øjenvipper hindrede deres evne til at scanne vandet fremad.

Flåden var ansvarlig for at stole på hans vision og se fare i tide for at advare andre. En erfaren sømand, Fleet vidste, at det at spotte et isbjerg kunne være en vanskelig forretning. Mens isbjerge undertiden kunne identificeres ved en ring af hvidt skum, der dannede sig omkring basen, da bølger brød mod det, var havene rolige den nat. Undertiden gjorde reflektion af måneskin det muligt at se den hvide overflade af et isbjerg i det fjerne, men der var ingen måne den nat. I det mindste var stjernerne lyse - det virkede nyttigt.

Hvad der ikke var nyttigt var det faktum, at Titanic havde forladt Southampton uden kikkert til udkig.

Ingen af ​​disse to mænd i krageneden var glade for dette tilsyn.

Rundt kl. 11:30 nævnte Fleet tilfældigt over for Lee, at horisonten fremad syntes at udvikle en let tåge. Det virkede så subtilt i starten, at han næsten ikke nævnte det. Et par minutter senere gjorde Fleet en skræmmende erkendelse. Nogle gange optrådte isbjerge som sorte genstande, og en var direkte i deres vej!

Flåden ringede klokken i krageneden for at advare besætningsmedlemmerne og ringede straks til styrehuset. På trods af deres bedste indsats for at advare besætningen i tide blev Fleet og Lee udsat for den forfærdelige oplevelse at se isbjerget komme tættere og tættere, mens Titanic holdt sin kurs i fuld fart.

Mens historikere stadig diskuterer de præcise detaljer om, hvorfor det tog besætningen så lang tid at svare på flådens advarsel, anses Fleet for at have gjort alt, hvad han kunne under omstændighederne. Hans advarsler ankom i tide for stadig at undgå styrtet, så hvad skete der? Hvor var de officerer, der havde ansvaret?

Kun tre personer fik tilladelse til at ændre skibets forløb: Kaptajn Smith, første officer Murdoch og anden officer Lightoller. Da Fleet ringede til styrehuset, var den eneste tilstedeværende officer kvartermester Robert Hichens, som var pligt til ikke at frigøre skibets hjul eller dreje skibet. Dengang havde kaptajn Smith trukket sig tilbage for natten, Lightoller var blevet befriet af kommandoen af ​​Murdoch kl. 10, og Murdoch var ude på broen.

Teoretisk set burde dette stadig ikke have været et problem. Det skyldes, at yderligere to officerer altid skulle være placeret i styrehuset sammen med kvartermesteren for at sikre, at alle kommunikerede i en krise, og ordrer blev sendt videre med det samme. De to yderligere officerer, der blev tildelt styrehuset på det skæbnesvangre skift, var sjette officer Moody og fjerde officer Joseph Boxhall.

Hvor var de? Som held ville have det, lige før Fleet opdagede isbjerget, var Moody gået ud for at løbe et hurtigt ærinde. På samme tid havde Boxhall besluttet at løbe tør for en hurtig kop te. Det var trods alt frysende! Hvad kan muligvis gå galt !?

Den menneskelige dimension af dette ville være rørende sjovt, hvis konsekvenserne ikke var så tragiske.

I det øjeblik de indså, at skibet var i skade, skyndte Moody og Boxhall sig begge tilbage til styrehuset. Moody greb fat i styrhustelefonen, Murdoch råbte ordren om at ændre kurs, og Hichens drejede hjulet med al sin magt.

Først virkede det som om Titanic måske bare fjerne faren. Derefter, da isbjerget bevægede sig langs styrbordbuen, fortæller de overlevende, at de hørte en mærkelig skrabelyd.

Dette var lyden af ​​forestående katastrofe.

Husk dette, når du hører afstået "det kan aldrig ske for mig." Selv tilsyneladende små fejl kan resultere i katastrofale fejl.

Problemer med problemer kommer først

Næsten alle mine kunder bekræfter, at der opstår tegn på problemer hos virksomheder længe før de rammer et metaforisk isbjerg, og disse firmaer går under. Enden kan komme pludselig, men i flere måneder, hvis ikke år, har mange medarbejdere set skriften på væggen. Dette gælder især når virksomhedsledelse abonnerer på Big Ship-tankegangen. Det vil sige, at den øverste ledelse nægter at lytte til eller imødegå bekymringerne hos medarbejdere, der forventes at udføre deres job og intet andet. Hvad værre er, nogle Big Ship-tænkere straffer folk, der "rokker båden" og rejser dårlige nyheder ved at degradere eller endda fjerne dem. For at bevare deres job spiller medarbejderne således sammen og opretholder illusionen om, at alt er okay, når de ved, at det ikke er det.

For at fremme overholdelse og distrahere medarbejdere fra problemer bruger seniorledelsen undertiden kaos som kontroltaktik. At få medarbejdere til at samle uendelige og forvirrende data, ansætte og afskedige konsulenter og nonstop-rejser sikrer ofte, at alle forbliver udmattede og utilgængelige til ærlige diskussioner.

I denne type scenarie opererer folk på autopilot. De er ikke autentisk til stede. De mister kontakten med deres følelser, og dette kan inficere nogens liv og efterlade dem uforberedte til at håndtere en krise. Ligesom Robert Hichens, hvis denne person pludselig skal træffe kritiske beslutninger under pres, kan de fryse eller nedbryde - nogle gange opleve udbrud af temperament eller blive tunge bundet og ude af stand til at træffe nogen beslutninger.

Dette er en kritisk lektion fra Titanic : I enhver form for krise er det vigtigt at være så fuldt og autentisk til stede som muligt. Når du fornemmer problemer, skal du ikke gå i panik og fryse. Træn dig selv til at holde pause og vurdere.

Pause: Porten til følelsesmæssig visdom

Pause er en grundlæggende færdighed til at navigere i livet. Pause gør det muligt for os at få øje på indkommende trusler og farer såvel som at forblive rolige i en krise, så vi undgår panik og handler effektivt. Hver gang der udløses stærke følelser, bør vi holde pause for at vurdere vores følelser og hvad der forårsager dem.

Nogle gange er vi kun nødt til at holde pause længe nok til at trække vejret dybt og dæmme op for adrenalinhastigheden, der løber gennem vores system, hvilket muligvis giver anledning til et spændende snarere end et effektivt svar. Andre gange vælger vi måske at holde pause i dage eller endda uger for at genvinde perspektivet og beslutte den mest strategiske måde at gå videre på.

Jeg anbefaler at øve kunsten at stoppe, indtil det bliver følelsesmæssig muskelhukommelse. Denne særlige færdighed er afgørende for at genvinde vores personlige magt i enhver situation, og det er især nyttigt under stress.

Pause er en færdighed, der kan læres

I løbet af de sidste tyve år har jeg arbejdet med mennesker, der har kæmpet med en bred vifte af følelsesmæssige udløsere på jobbet, der førte til uhensigtsmæssige reaktioner. Nogle klienter er selvbeskrevne mennesker-behagere, der finder ud af, at de giver deres magt væk ved ivrigt at udfylde samtalestille.

Selvbeskrevne alfas giver også deres magt væk, men deres reaktioner er ofte forskellige. Når der opstår problemer (undertiden på grund af skader, de har gjort), reagerer alfas ofte på at reagere impulsivt og tale i løbet af andre, forsøger at tvinge løsninger eller sætte urealistiske mål for deres hold.

Uanset hvad dit adfærdsmønster tilfældigvis er, vil mestring af evnen til at holde pause hjælpe dig med at stoppe med at reagere følelsesmæssigt og begynde at reagere strategisk.

Alle kan lære at holde pause. Det betyder dig kan lære at stoppe. Når det er sagt, kan mestring af færdighederne til at holde pause indebære en vanskelig indlæringskurve.

Hvorfor?

Fordi dette er en oplevelsesmæssig færdighed. Du kan ikke lære at holde pause under pres ved at forestille dig, at du gør det. Det skal du faktisk do det igen og igen, og det kræver mod.

Pause kan føles som at skrue op for en dæmper i et mørkt rum. Når folk har gjort det til en vane at undgå deres følelser - måske ved at engagere sig i nonstop-aktivitet eller uendelig snak - stopper tvinger dem til at opleve deres følelser. Dette kan være ubehageligt, og de rapporterer ofte kæmpende tanker som: ”Er dette ikke selvoverbærende? Spilder vi ikke dyrebar tid? Jeg skal bare siger Jeg holdt pause, men jeg spilder ikke tid gør det!"

Pause kan være skræmmende

Pause kan være skræmmende, fordi folk ikke altid ved, hvad de vil finde, når de holder pause længe nok til at se indeni. Med praksis begynder folk at forstå, hvordan pauser kan hjælpe dem med at afklare eventuelle selvnedslående tanker eller selvsaboterende opførsel.

Når vores kroppe er oversvømmet med adrenalin, er vores øjeblikkelige impuls at handle først og tænke senere. Pause handler om at gøre det modsatte.

Det er det værd.

Når du holder pause, omdirigeres adrenalinet, så du kan fokusere mere tydeligt på, hvad der udfolder sig i nutiden. For eksempel mennesker, der formår at undgå en potentiel bilulykke, og professionelle atleter, der er i stand til at udmærke sig under pres, fokuserer opmærksomt på, hvad der udfolder sig i øjeblikket. Dette fokus er så intenst, at folk nogle gange siger, at det føles som tiden er sænker farten.

Dette er den ultimative mestring af pauser, som giver folk mulighed for at være opmærksomme på deres indre og styre deres følelser, mens de samtidig reagerer strategisk på det, der foregår.

Mestring af evnen til at stoppe

At beherske evnen til at holde pause er en færdighed, der gavner alle, ikke kun topatleter. Og ligesom hvordan atleter arbejder hårdt for at opretholde deres fysiske smidighed, træner du pauser for at dyrke din følelsesmæssig smidighed. På den måde, da pauser bliver en vane, ved du, at du vil være i stand til at håndtere dig selv i en krise. Dette bygger selvtillid og tillid til dig selv, som derefter vil blive afspejlet i dine interaktioner med andre.

Pause er det modsatte af at betjene automatisk pilot. Mennesker, der opererer på automatisk pilot, gør hvad de får at vide uden spørgsmål, så længe en autoritet forsikrer dem om, at alt er "fint". I stedet for ved at holde pause, vurderer du omstændighederne for dig selv. Du lytter til din interne vejledning. Denne øgede bevidsthed forbedrer din evne til at handle effektivt i øjeblikket.

Pause hjælper dig med at tage din magt tilbage indefra og ud.

© 2020 af Maggie Craddock. Alle rettigheder forbeholdes.
Genoptrykt med tilladelse fra udgiveren,
Nyt verdensbibliotek. www.newworldlibrary.com

Artikel Kilde

Redningsbåd: Navigering af uventet karriereændring og forstyrrelse
af Maggie Craddock

Redningsbåd: Navigering af uventet karriereændring og forstyrrelse af Maggie CraddockDagens hårdtarbejdende fagfolk navigerer pludselige bølger af økonomisk stress, ledelsesoprørelser og nedskæringer. Brug af oplevelser fra Titanic overlevende som en stærk metafor, tilbyder coach Coach Maggie Craddock lektioner for en transformerende tilgang til vores professionelle liv, en der erkender at ”hver mand for sig selv” ikke fungerer på lang sigt. Redningsbåd er organiseret som en række nøglespørgsmål, som vi alle skal stille os selv, når vi står over for uventede karriereforstyrrelser eller vanskelige ændringer. Disse spørgsmål hjælper læsere med at afklare deres autentiske prioriteter, vurdere gruppens energi, der styrer en bestemt arbejdsplads, og identificere den type job, der hjælper dem med at nå deres sande potentiale.

For mere info eller for at bestille denne bog, Klik her. (Fås også som en Kindle-udgave og som en lydbog.)

Bøger af denne forfatter

Om forfatteren

Maggie CraddockMaggie Craddock, Forfatter til Redningsbåd, er en veteran executive coach kendt for sit arbejde med Fortune 500 CEOs og seniorledelse. Hun har været med på CNBC, ABC News og National Public Radio. Hun er også en certificeret terapeut og også forfatter til Den autentiske karriere og Kraftgener. Flere oplysninger på WorkplaceRelationships.com.

Video / Interview med Maggie Craddock: Sådan trives det i en krisesituation

Flere artikler af denne forfatter

Du vil måske også kunne lide

TILGÆNGELIGE SPROG

enafarzh-CNzh-TWdanltlfifrdeeliwhihuiditjakomsnofaplptroruesswsvthtrukurvi

INDRE SELVSTEMMER

12 05 fra stivhed til ændring 647528 komplet
Fra stivhed til forandring
by Marie T. Russell, InnerSelf.com
For at ting eller mennesker kan ændre sig, skal de være fleksible. Et piletræ bøjer sig i vinden...
mand og hund foran gigantiske sequoiatræer i Californien
The Art of Constant Wonder: Tak, Liv, for denne dag
by Pierre Pradervand
En af livets største hemmeligheder er at vide, hvordan man konstant forundres over eksistensen og over...
Foto: Total Solformørkelse den 21. august 2017.
Horoskop: Ugen 29. november - 5. december 2021
by Pam Younghans
Denne ugentlige astrologiske journal er baseret på planetariske påvirkninger og tilbyder perspektiver og ...
ung dreng kigger gennem en kikkert
The Power of Five: Fem uger, fem måneder, fem år
by Shelly Tygielski
Til tider må vi give slip på det, der er for at give plads til det, der bliver. Selvfølgelig er selve ideen om...
mand, der spiser fastfood
Det handler ikke om maden: Overspisning, afhængighed og følelser
by Jude Bijou
Hvad hvis jeg fortalte dig, at en ny diæt kaldet "Det handler ikke om maden" vinder popularitet og...
kvinde danser midt på en tom motorvej med en byskyline i baggrunden
At have modet til at være tro mod os selv
by Marie T. Russell, InnerSelf.com
Hver enkelt af os er et unikt individ, og derfor ser det ud til at følge, at hver enkelt af os har en...
Måneformørkelse gennem farvede skyer. Howard Cohen, 18. november 2021, Gainesville, FL
Horoskop: Ugen 22. - 28. november 2021
by Pam Younghans
Denne ugentlige astrologiske journal er baseret på planetariske påvirkninger og tilbyder perspektiver og ...
en ung dreng, der klatrer til toppen af ​​en klippeformation
En positiv vej frem er mulig selv i de mørkeste tider
by Elliott Noble-Holt
At falde i hjulspor betyder ikke, at vi skal blive der. Selv når det kan virke som en uoverkommelig...
Vandmandsalderen: Instinkt, intuition og enhedsbevidsthed
Vandmandsalderen: Instinkt, intuition og enhedsbevidsthed
by Gwilda Wiyaka
Mens energien i hver tidsalder er forbundet med en større evolutionær og kulturel fremskridt, er ...
Efter alt ... I morgen er endnu en dag!
Efter alt ... I morgen er endnu en dag!
by Marie T. Russell, InnerSelf.com
En af mine yndlingslinjer i filmen "Gone With The Wind" er, når Scarlett siger "Tomorrow is…
Livet er et skakspil, du lærer at spille
Hvis livet er et skakspil, hvordan vinder du det?
by Sara Chetkin
Villighed til at udforske dine selvpålagte begrænsninger er afgørende for vækst og helbredelse, men du ...

Udvalgt til InnerSelf Magazine

MEST LÆS

Hvordan at leve på kysten er forbundet med dårligt helbred
Hvordan at leve på kysten er forbundet med dårligt helbred
by Jackie Cassell, professor i primærplejeepidemiologi, honorær konsulent i folkesundhed, Brighton og Sussex Medical School
De usikre økonomier i mange traditionelle badebyer er faldet endnu mere siden ...
De mest almindelige problemer for jordengle: kærlighed, frygt og tillid
De mest almindelige problemer for jordengle: kærlighed, frygt og tillid
by Sonja Grace
Når du oplever at være en jordengel, vil du opdage, at tjenestens vej er fyldt med ...
Hvordan kan jeg vide, hvad der er bedst for mig?
Hvordan kan jeg vide, hvad der er bedst for mig?
by Barbara Berger
En af de største ting, jeg har opdaget at arbejde med kunder hver dag, er, hvor ekstremt svært det er ...
Ærlighed: Det eneste håb om nye forhold
Ærlighed: Det eneste håb om nye forhold
by Susan Campbell, ph.d.
Ifølge de fleste af de singler, jeg har mødt på mine rejser, er den typiske dating-situation fyldt ...
En astrolog introducerer de ni farer ved astrologi
En astrolog introducerer de ni farer ved astrologi
by Tracy Marks
Astrologi er en stærk kunst, der er i stand til at forbedre vores liv ved at sætte os i stand til at forstå vores egne ...
At opgive alt håb kan være en fordel for dig
At opgive alt håb kan være en fordel for dig
by Jude Bijou, MA, MFT
Hvis du venter på en forandring og er frustreret over, at det ikke sker, kan det måske være en fordel at ...
Chakra Healing Therapy: Dans mod den indre mester
Chakra Healing Therapy: Dans mod den indre mester
by Glen Park
Flamencodans er en fornøjelse at se på. En god flamencodanser udstråler en sprudlende selvtillid ...
At tage et skridt mod fred ved at ændre vores forhold til tanke
Gå mod fred ved at ændre vores forhold til tanke
by John Ptacek
Vi bruger vores liv nedsænket i en strøm af tanker, uvidende om, at en anden dimension af bevidsthed ...

Nye holdninger - nye muligheder

InnerSelf.comClimateImpactNews.com | InnerPower.net
MightyNatural.com | WholisticPolitics.com | InnerSelf Marked
Copyright © 1985 - 2021 InnerSelf-publikationer. Alle rettigheder forbeholdes.