Det siges, at succes har mange fædre, mens fiasko er forældreløs. I den moderne forretningsverden er det ikke helt sandt. I stigende grad, når ting går galt, afgår administrerende direktører med svigtens faderskab hurtigt tilskrevet chefen på det store kontor.

Er det at fyre en administrerende direktør det rigtige at gøre, når det går galt? Der er noget at sige til denne tilgang. De øverste ledere i vores største børsnoterede virksomheder er godt betalt - og bør være ansvarlige for deres organisationers præstationer. I en tid, hvor ingen tager ansvar for noget, kan det være et godt signal at fyre chefen.

Vi har for nylig set to højt profilerede afgange - Bernie Brookes fra Myer og Ian Smith fra Orica. Mens omstændighederne op til deres respektive afgange er forskellige, blev begge flyttet videre af bestyrelser, der var ivrige efter at se væsentlige organisatoriske ændringer.

For disse to brædder var der ingen undervisning af gamle hunde nye tricks.

Kan en leopard ændre sine pletter?

Dette rejser et spørgsmål - kan folk i den øverste ledelse ændre deres måder, som omstændighederne kræver - eller er de fanget af deres særlige karaktertræk og organisatoriske historier?

Nyere forskning har en hel del at sige om administrerende direktørers personlighedstræk, den indvirkning, disse egenskaber har på organisationskulturen og dermed den organisatoriske præstation. Et nyligt eksempel på denne forskning foreslår stærke links. Selvom mange af deres resultater er intuitive (hvis du f.eks. søger at øge omsætningen, ville du være bedst tjent med en selskabelig, selvsikker og aktiv administrerende direktør, som sandsynligvis ville skabe en mere resultatorienteret kultur), er de omhyggelige med at bemærke, at det kan være, at CEO'ers manifestation af deres personlighed er lige så vigtig som deres faktiske personlighed - med andre ord behøver CEO'er ikke rigtig at være behagelige, hvis de kan foregive at være det!

At foregive at være noget, man ikke er, som administrerende direktør, er nok ikke en god måde at skabe tillid blandt tropperne på. Desuden er det modsætningen til et andet buzzword - ægthed. Der findes faktisk masser af beviser, der tyder på, at menneskers adfærd i sidste ende vender tilbage til personlighedstype. Som Ke$ha noterer så kortfattet - "vi er hvem vi er".

Så kan ledere bevare deres personlighed og ændre deres måder? Kan de med held genopfinde sig selv og tage afstand fra tidligere fejl? Desværre er svaret nok ikke.

Det er der mange grunde til, men først kan vi igen se på personligheden. Et af de vigtigste personlighedstræk hos administrerende direktører - succesfulde eller på anden måde - er samvittighedsfuldhed. Hvis man bryder dette ned, har de, der når det store kontor, en tendens til ihærdigt at forfølge deres mål. De udviser målbevidsthed og vedholdenhed og er per definition ambitiøse.

Alle disse egenskaber har en tendens til at begrænse administrerende direktørers evne til at ændre takt, selv når omstændighederne kræver det. Ja, et klassisk stykke af Joel Brockner antyder, at administrerende direktører eskalerer engagementet til fejlslagne strategier i stedet for at indrømme, at de kan have begået fejl. Dette forværres når CEO'er udviser overtillid, der i høj grad investerer deres ego og selvværd i at fastholde beslutninger, der er gået skævt.

At fejle er menneskeligt, at tilgive guddommelig

Ovenstående diskussion opstår ud fra et synspunkt, hvor organisatorisk succes kommer fra én persons succes - den administrerende direktør. Dette er selvfølgelig alt for forsimplet og giver sandsynligvis en falsk forklaring på, hvorfor virksomheder lykkes og fejler.

Som det er tilfældet med mennesker, er organisationer produkter af deres historie og driftsmiljøer. Administrerende direktører er simpelthen medlemmer - om end vigtige medlemmer - af organisationer. De skal hverken påtage sig al skylden, når det går galt, eller al æren, når det går rigtigt.

En bedre måde for administrerende direktører at fungere på ville have en tendens til at stole mere på høring og konsensusopbygning. En grundlæggende vigtig fordel ved konsensusopbygning er, at organisationer som helhed har en tendens til at tage ejerskab over beslutninger – på godt og ondt. Dette ejerskab bygger også engagement i strategiske beslutninger - noget sjældent, når beslutninger påtvinges af en isoleret leder.

Den reelle fare ved at tillægge for meget organisatorisk succes eller fiasko til den administrerende direktørs personlighed er, at det fører til, at de, der betyder noget, ophæver deres ansvar. Organisationer forbedrer sig på kulfronten - ikke i bestyrelseslokalet.

Organisationer, der søger en personlighedstype, snarere end en leder med visdom, intellekt og en evne til at kommunikere, er bestemt til at mislykkes. Værre, søgen efter den næste Jack Welch at vende virksomhedens problemer vil i bedste fald føre til en pretender – og vil udelukke mange store kandidater med ægte dybde og karakter.

Andre ville pege på den reduktionisme, der er medfødt i en sådan tilgang. Mennesker er unikke og komplekse væsener - at forsøge at reducere dem til bestemte egenskaber er en opskrift på katastrofe. Du finder måske en benhård forandringsagent - men bliv ikke overrasket, hvis de også er en psykopat.

Endelig - at udpege en personlighed frem for en person er en opskrift på homogen organisatorisk ledelse i en stadig mere mangfoldig verden. Den "crash through or crash" CEO, du tror, ​​du har brug for, vil uvægerligt være hvid, mandlig og ude af kontakt.

Denne artikel blev oprindeligt offentliggjort den The Conversation
Læs oprindelige artikel.

Om forfatterne

John Rice er professor i ledelse ved University of New England Business School. Hans ph.d. kiggede på strategiske alliancer inden for mobil telekommunikation, og han har andre postgraduate grader inden for økonomi, erhvervsadministration, finans og uddannelse.

Nigel Martin er universitetslektor og forsker ved National Center for Information Systems Research (NCISR) ved Australian National University (ANU) og har specialiseret sig i teori og praksis inden for teknologistrategi, e-sikkerhed, virksomhedssystemarkitektur og operationel forretning. ledelse.