"I det øjeblik vi begynder at frygte andres meninger
og tøv med at fortælle sandheden i os,
og fra politiske motiver er tavse, når vi skal tale,
de guddommelige strømme af lys og liv strømmer ikke længere ind i vores sjæle. "
- Elizabeth Cady Stanton
Et af tabene ved at leve en ydre-centreret virkelighed er, at vi let kan miste vores evne til at fortælle vores sandhed ærligt, åbent og frit. Desværre betyder det ikke kun at være ude af stand til at fortælle din sandhed til andre, det betyder også ikke at være i stand til at fortælle din sandhed til dig selv. Denne situation er en del af det lærte svar, der motiverer os til at give andre, hvad de vil eller i det mindste, hvad vi tror, de vil have, selvom det betyder at ofre det, vi ønsker. I det værste scenarie betyder det at sætte os sidste.
Nogle af de vanskeligheder, vi alle har på dette område, kommer fra tre mulige kilder udover vores træning i ydre-centreret virkelighed: For det første tror vi, at sandhedstælling får os til at fremstå som diktatoriske og usikre. Vi må hver især indse, at der ikke er nogen sandhed med en stor T i den menneskelige tilstand; der er kun "min" sandhed og "din" sandhed og "hendes" sandhed og "hans" sandhed og "deres" sandhed.
Selv hvis vi antager, at der eksisterer sådan noget som "Sandheden", er det umuligt for nogen af os at bestemme hverken for andre eller for os selv, hvilke elementer i det, vi føler, tror og siger, kan udgøre "Sandheden", og hvad der repræsenterer individualiserede personlige sandheder. Og deri ligger løsningen på denne vidtrækkende tro - dvs. forståelsen af, at vi alle er i stand til kun at fortælle sandheden, som vi ser den. Det har været min erfaring, at når jeg gør det klart, at jeg fortæller min sandhed, som nødvendigvis inkluderer at tale ud fra mine følelser, betragtes jeg ikke som værende autoritær eller fast i min position.
Er fortæl sandheden, fortæl din hele sandhed?
For det andet forveksler vi "fortæl din sandhed" med "fortæl hele din sandhed." Jeg foreslår ikke, at hele sandheden fortælles hele tiden. En sådan tilgang vil føre til unødvendigt at fortælle din kollega, at hendes nye frisør, som hun er så stolt af, faktisk ser forfærdelig ud for dig, eller at du mener, at din svigerfaders smag i slips er frygtelig.
Et krav om "fortæl hele din sandhed" er et krav, som kun få af os kunne leve behageligt med og ville give folk licens til at være unødigt grusomme. Hvad jeg dog foreslår, er at uanset hvad du vælger at sige, skal du sørge for, at det er sandheden for dig. Men på samme tid skal du sørge for, at det ikke er vildledende, fordi du har udeladt en vigtig del.
At være klar over hvad du vil have
For det tredje er der en generel tro på, at vi virkelig tjener andre ved at sætte deres ønsker foran vores egne. Jeg er imidlertid kommet til at forstå, mest gennem forsøg og fejl, at jeg bedst tjener andre i en given situation ved at være klar over, hvad jeg vil.
Selvom ingen er enige med mig eller er villige til at lade mig få det, jeg ønsker, giver min klarhed og klare kommunikation om, hvad jeg ønsker, os alle værdifulde oplysninger til at bestemme et handlingsforløb, der fungerer for alle. Alt for ofte forsøger vi at styre andre mod at acceptere vores egne skjulte dagsordener uden at komme med en klar erklæring om, hvad vi vil have.
Frygt for konsekvenserne af at fortælle sandheden
Nogle gange trækker vi os også tilbage fra sandheden, fordi vi ved, at det ikke er noget, en autoritetsperson ønsker at høre. Og dette er især tilfældet på arbejdspladsen. For eksempel har de fleste af os været i en situation, hvor vores chef er kommet til os begejstret for en planlagt handlingsplan. Vi finder straks fejlen i logikken, eller vi ved intuitivt, at dette ikke er den rigtige tilgang, men vi ved også, at chefen ikke tager venligt med at få at vide, at hans ideer ikke er gode, så vi siger intet, fordi det er farligt at Fortæl sandheden.
Mere generelt på arbejdspladsen frygter vi, at vi mister vores job, hvis vi siger noget ud over det sædvanlige eller noget, der udtrykker vores personlige sandhed. Vi frygter, at vi vil skabe fjender, der vil medføre vanskeligheder for os med det samme eller i fremtiden. Vi frygter, at ved at stille det "forkerte" spørgsmål eller komme med den "forkerte" kommentar, vil vi afsløre, hvor lidt vi ved, eller andre vil dømme os som uvidende eller som ikke i overensstemmelse med de accepterede normer i organisationen. Den samme frygt for gengældelse spiller ind, når vi står over for at anerkende en fejl, vi har lavet. Ganske vist er disse ikke lette forhindringer at overvinde, men det er vigtigt at forhandle dem, hvis vi skal leve et autentisk liv på arbejdspladsen.
Brug et øjeblik på at reflektere over din evne eller manglende evne til at fortælle din sandhed, især på arbejdspladsen. Bemærk, hvor ofte du siger ting, der er sikre eller politisk korrekte, og ikke siger de ting, der er sande for dig, men ikke nødvendigvis er så sikre. Gør ikke noget ved dette; bemærk bare hvor ofte eller sjældent du er villig til at fortælle din sandhed i arbejdsmiljøet.
Hvad koster det at tilbageholde din sandhed?
Det er vigtigt at anerkende omkostningerne ved at tilbageholde vores sandhed, både for os selv og for de organisationer, hvor vi arbejder. Hver gang vi ikke siger hvad vi tænker, går et andet øjeblik af ægthed tabt for os selv. Værre er, vi benægter værdien af vores eget bidrag og det intellekt, kreativitet og intuition, der er dets fundament. Når vi sædvanligvis afviser disse indre omrøringer for at sige, hvad der er i vores sind, driver vores forbindelse til vores indre i arbejdspladsens sammenhæng længere og længere væk, indtil det som en ubesvaret elsker holder op med at bede om vores opmærksomhed. Kort sagt dør endnu et lille stykke af os i processen.
Organisationen mister endnu mere. Information og viden er blandt de vigtigste ressourcer til rådighed for organisationer i disse tider med global konkurrence. At holde sandheden tilbage - din sandhed - forhindrer organisationen i at anerkende og udnytte din viden, din oplevelse og din intuition bedst muligt. Multiplicer dette tab med hundreder, tusinder eller titusinder af ansatte, der alle fungerer på samme måde, og tabet for organisationen er uberegnelig.
I virksomheder, hvor fejl er skjult, fordi medarbejderne frygter gengældelse, eller hvor den ordsprog, der overføres fra en medarbejder til en anden, hvor alle undgår skylden for en fejl, læres der intet. I et klima som dette bidrager halve sandheder, strategiske udeladelser og doktreret information til spirende organisatoriske tab, der har en negativ indvirkning på alle.
At gøre åben kommunikation til anden natur
Den eneste løsning er at skabe et arbejdsmiljø, hvor åben kommunikation bliver anden natur, og hvor ejerskab til vores fejl ikke kun tolereres, men også fejres. I et sådant miljø opdages bedre måder at gøre ting på, atmosfæren bliver kreativ snarere end defensiv, produktiviteten øges, og folk finder virkelig glæde ved at gå på arbejde.
Jeg arbejdede engang i et meget oplyst firma, hvor tilgangen til fejl var eksemplarisk. Ikke kun var det forfriskende og sjovt at arbejde der, men miljøet gav organisationen den bedst mulige chance for at komme sig så fuldt ud som muligt fra fejl. Vores virksomhedsprocedure for håndtering af fejl var denne: Når du fandt ud af, at du havde lavet en eller anden væsentlig fejl, gik du til din manager og meddelte: "Jeg klodsede, og her skal jeg rette det." Uden undskyldninger - som næsten altid er irrelevante alligevel - forklarer du, hvad der var sket, og fortsætter med at skitsere din plan for at få sagen rettet. Det, der altid fulgte, var en dialog, nogle gange med andre kaldet til at hjælpe, der fokuserede på den korrigerende handling uden på nogen måde at beriste den person, der havde forårsaget problemet. Resultatet var altid i den enkeltes og organisationens interesse. Som jeg sagde, var dette en meget oplyst virksomhed.
Fortæller sandheden i interpersonelle forhold
Det er lige så vigtigt at fortælle din sandhed i interpersonelle forhold i arbejdsmiljøet, selvom de udgør en unik risiko på grund af de involverede følelser. Jeg har bestemt haft min andel af oplevelser, hvor jeg ikke kunne fortælle min sandhed, fordi jeg frygtede gengældelse. Og jeg ved også, at for hver gang jeg undlod at fortælle min sandhed, gav jeg væk endnu et stykke af min ægthed. Interessant er det dog ikke de gange, at jeg undlod at være autentisk og tale min sandhed; det er de gange, jeg tog risikoen og erklærede min sandhed, uanset hvor forfærdeligt det virkede på det tidspunkt. Nogle gange skal vi bare være store nok til at anerkende over for et andet menneske, hvor små vi kan være og modigt fortælle sandheden om, hvordan vi ser ting og føler for dem.
Temmelig tidligt i min karriere inden for højteknologi arbejdede jeg for et softwarefirma, der var faldet i hårde tider. Investorerne bragte en Harvard MBA-type til at styre reorganiseringen og nedskæringen, hvilket var dramatisk af enhver standard. Virksomheden afskedigede halvdelen af sine ansatte inden for to måneder efter Mitchells ankomst og halvdelen af de resterende medarbejdere inden for to måneder efter det. Det var en vanskelig og skræmmende tid for alle involverede. Ting så særligt dårligt ud for mig, da det fra begyndelsen var tydeligt for mig, at Mitchell også havde til hensigt at blive fyret. Af grunde ved jeg stadig ikke helt, det er aldrig sket.
Der gik et år. Mitchell var ikke længere en ekstern konsulent, men var blevet en del af den administrerende ledelse, som jeg forblev medlem af. Jeg blev tvunget til at arbejde skulder ved skulder med ham og endda rejse med ham, alt imens jeg afskyr ham for hans seriøse, men mislykkede forsøg på at få mig til at miste mit job. Af den grund og af mange andre grunde, jeg havde samlet, repræsenterede han for mig alt, hvad der var sket med virksomheden.
En dag ankom Mitchell og jeg kun til Boston for at høre, at vores forretningsmøde var blevet aflyst, før vores fly overhovedet havde forladt San Francisco. Vi blev jordforbundet i Boston i cirka seks og tredive timer. Mitchell, der var fra Boston, foreslog, at han skulle vise mig rundt under vores gratis dag sammen. Det er et bevis på mit niveau af uvillighed til at se sandheden - min sandhed - at jeg var enig. Set i bakspejlet tror jeg, at jeg stadig var i overlevelsestilstand om mit job og fandt det nødvendigt at holde Mitchell glad.
Så skete det. Jeg havde brugt den bedre del af to timer eller deromkring ledsaget af Mitchell, mens han viste mig seværdighederne i Boston centrum. Jeg var ikke længere villig til at udholde denne charade uanset prisen. Jeg besluttede at fortælle Mitchell lige der og der, hvad jeg tænkte og følte.
"Mitchell," sagde jeg og stoppede og vendte mig for at se på ham, "der er et par ting, jeg har brug for at fortælle dig, før vi gør noget andet."
"OK. Hvad er det?"
Og så fortalte jeg ham alt. Den dag i dag er jeg stadig ikke sikker på, hvad det var, der fik mig til at gøre det, men min fornemmelse er, at mit autentiske selv lige havde haft nok af, at jeg var noget og en, jeg ikke var, selv i selvbevarelsens navn . Da jeg fortalte ham alt, hvad jeg tænkte på ham - at jeg troede, at han havde forsøgt at få mig fyret, da han først ankom, og at jeg følte, at hans tilgang til at håndtere virksomhedens problemer forårsagede mange mennesker en stor sorg - Mitchell bare stod roligt der og lyttede til mig med det, jeg kun kan beskrive som ærlig interesse for hans ansigt. Han blev ikke fornærmet. Han blev ikke ked af det. Han forsvarede ikke, og han angreb ikke. Han lyttede lige.
Da jeg var færdig, fortalte han mig, at når han kiggede på vores interaktioner siden hans ankomst til virksomheden, kunne han helt sikkert se, hvordan jeg følte det. Og ja, han havde ønsket at slippe af med mig, da han først ankom. Men hvad jeg ikke vidste - og han tog ansvaret for, at jeg ikke vidste det - var, at han ikke længere så mig som en del af virksomhedens problemer, men snarere i mange måneder havde han set på mig som en af de mennesker, der holdt nøglerne til at løse disse problemer. Han fortsatte derefter med at retfærdiggøre sit reviderede synspunkt ved at understrege nogle af de ting, han havde set mig gøre i løbet af de sidste tolv måneder.
Jeg blev forkælet med resultaterne af at fortælle min sandhed til Mitchell på den mest brutale og kompromisløse måde. Mitchell havde lyttet. Jeg har opdaget mange gange siden da, at folk vil lytte, når du fortæller din sandhed. Folk ønsker at høre din sandhed, selvom sandheden er "Jeg hader dig." Vi mennesker ser ud til at have en medfødt forståelse af, at vi ikke kan bevæge os gennem et rum som "Jeg hader dig" til det næste, der ofte er det modsatte af had - medmindre der har været en anerkendelse af, hvor vi virkelig er , dvs. vores sandhed. Uden at tale vores sandhed er vi dømt til at sidde fast lige hvor vi er.
Afslutningen på historien med Mitchell er, at vi næsten nitten år efter samtalen i Boston stadig er i hinandens liv, og vi har støttet hinanden følelsesmæssigt og professionelt ved flere lejligheder. Dette vil ikke altid være resultatet for alle i enhver situation, men at fortælle sandheden lægger grunden til at muliggøre resultater som dette.
Lytte med et åbent hjerte
Jeg foreslår ikke, at du møder op til arbejde på mandag og stiller alle de mennesker, som du har problemer med, ærligt at fortælle dem, hvad du synes om dem. Du skal muligvis vente, indtil din egen specielle slags lyn rammer dig. Vær dog opmærksom på, at dit lyn kan være så simpelt som den stemme, dit hoved siger: "Det kan du ikke sige!" når noget antyder sig selv for dig at sige. Hvorfor ikke? Husk bare, at når du kommer fra din sandhed - og intet andet end din sandhed - vil folk ofte lytte med et åbent hjerte.
Næste gang du tænker på noget at sige, som du ved er sandt for dig, og dit sind tilbyder noget som: "Du kan ikke sige det!" ignorere dit sind og sig alligevel. Sørg for, at du fortæller din sandhed, og sørg for at medtage en erklæring om dine følelser. Bliv opmærksom på og mål reaktionen fra din kollega eller kollegaer.
Min ven Kathy Kirkpatrick delte engang med mig en fem-trins proces til håndtering af særligt gnavere interpersonelle problemer. Hun kalder det "Fem trin til selvsikker kommunikation", og jeg har brugt det med stor succes som en alternativ metode til at nærme mig nogen, som jeg har et problem med. Assertiv kommunikation giver dig mulighed for at fortælle din sandhed på en ikke-truende og respektfuld måde.
De fem trin til selvsikker kommunikation
1. Når du ... Start med at beskrive den specifikke aktivitet, du er ked af, og fokuser alt hvad du siger på handlingerne fra den person, du henvender dig til. For eksempel kan du sige, "Når du kommer ind på mit kontor og afbryder mig, når jeg er i telefon ..."
2. Jeg føler ... Beskriv så hvad du føler under disse omstændigheder. For eksempel kan du sige, "Jeg er vred ..." Her navngiver du følelsen af, at den stødende hændelse eller aktivitet rejser hos dig. Forsigtig! Det er ikke en følelse, når du siger noget som: "Jeg føler, at du ikke respekterer mig." Det er en dom, og der er ikke plads til domme i vellykket assertiv kommunikation. Husk også, at folk ikke bliver forstyrrede, når du kommer fra dine ægte følelser.
3. Hvad jeg gerne vil ... Når du har beskrevet den situation, der forstyrrer dig og de følelser, den fremkalder, skal du angive, hvad du gerne vil gøre ved det. Sig, "Hvad jeg gerne vil have, at vi gør i fremtiden er ..." og generelt beskrive forholdet eller situationen, som du gerne vil erstatte den stødende hændelse eller aktivitet. Igen er det vigtigt at undgå at indsætte domme. Den bedste plan er at tale bredt; beskrive situationen på en måde, som du tror vil fungere bedst for jer begge.
4. Hvad jeg gerne vil have, at du gør ... Giv nu et handlingsforløb for den anden person, der vil afhjælpe det problem, du lige har defineret. Sig, "Så hvad jeg gerne vil have, at du gør, er at kontrollere, om jeg har telefon, inden du kommer ind på mit kontor." Beskriv så specifikt som muligt, hvilken ny adfærd du ønsker, at den anden person skal udvise, når lignende situationer kommer op i fremtiden.
5. Hvad synes du? Til sidst og vigtigst af alt siger du: "Jeg vil gerne vide, hvad du synes om dette." Dette giver den anden person chancen for at reagere og chancen for jer begge at arbejde sammen om at forhandle en win-win-løsning.
Jeg har brugt de fem trin til selvsikker kommunikation ved mange lejligheder, ofte i de situationer, der er stærkt ladede med følelser (min), og hvor jeg har brug for noget af et script for at hjælpe mig med at komme igennem processen. Disse fem enkle trin har aldrig svigtet mig. Prøv dem selv. Lav en liste over mindst fem personer, som du har svært ved at fortælle din sandhed med. Placer dem i sværhedsrækkefølge - sværest øverst til mindst svær nederst. Skriv et assertivt kommunikationsscript for at håndtere den sværeste person. Øv det, og udfør det derefter, mens du er til stede under hele sessionen. Fortsæt med at arbejde ned på din liste.
Det er vigtigt at indse, at du ikke fortæller din sandhed for den andres skyld. Du fortæller din sandhed for dig. Det betyder ikke, at det ikke vil have nogen effekt på de andre mennesker, selvom de overhovedet ikke giver dig nogen indikationer på, at din sandhedspåvirkning har påvirket dem.
Jeg har fået folk til at fortælle mig, at jeg tager fejl. Jeg har fået folk til at svare ved at fortælle mig: "Åh, du kan umuligt føle det sådan!" og derefter fortsætte med at forklare, hvorfor det er sådan. Jeg har haft folk lukket ned, fordi jeg har slået for tæt på noget, de gemmer sig i sig selv, og de styrede væk fra mig efter det. Ved mere end en lejlighed har jeg endda fået folk til at blive vrede, fordi jeg havde fortalt sandheden, som jeg så den. Jeg har fået folk til at benægte, at hvad jeg havde sagt til dem, havde noget sandhedselement i det, kun for at få dem til at afsløre år senere, at hvad jeg sagde, havde tvunget dem til at stå over for en vanskelig sandhed i deres eget liv.
I nogle få tilfælde blev min villighed til at fortælle sandheden et vendepunkt ikke kun i mit eget liv, men også i andres liv. Det vigtige at huske i enhver situation er, at du ikke fortæller din sandhed for den anden person; du fortæller det for dig!
At tage risikoen for at tale din sandhed og være autentisk
Jeg interviewede engang en ung mand lige fra kandidatuddannelsen for en stilling i et højteknologivirksomhed, der var kendt for sin no-nonsense holdning, sene timer og overopnåelige kultur. Under interviewet stillede han en række spørgsmål, som jeg aldrig ville have haft modet til at stille, da jeg var i hans alder: "Jeg forstår, at medarbejderne får tre ugers ferie i deres første år. Får vi virkelig de tre uger, eller er det bare på papir? " Senere ville han vide, om han kunne få succes, hvis han kun arbejdede fyrre eller halvtreds timer om ugen i lyset af virksomhedens ry for at have medarbejdere, der i gennemsnit arbejdede fra XNUMX til XNUMX timer hver uge.
Først blev jeg lidt overrasket, men så indså jeg, at hans engagement i en afbalanceret livsstil var noget, jeg ville opmuntre hos alle virksomhedens medarbejdere. Derfor blev jeg imponeret over hans åbenhed og af tilstedeværelsen af hans autentiske selv under interviewprocessen, hvilket fremgår af hans vilje til at stille disse spørgsmål. Han fik jobbet og fortsatte med at gøre det ekstremt godt.
Overvej et øjeblik, hvad der kunne have fundet sted, hvis han ikke havde været villig til at "krænke" intervieweren - mig - ved at fortælle sandheden og stille spørgsmål om, hvordan han kunne forvente, at hans liv skulle se ud, hvis han var ansat i mit firma . Han kunne have fået jobbet alligevel - faktisk ville konventionel visdom diktere, at han ville have været mere tilbøjelige til at få jobbet - og vi begge kunne have haft nogle meget ubehagelige overraskelser.
Så hold dig helt bevidst under dine interviews, fortæl din sandhed, og præsenter dit autentiske selv i sin fulde herlighed. Ganske enkelt, hvis din potentielle arbejdsgiver ikke "tager til" dit autentiske selv, vil du ikke have det job. Det rigtige job til dit autentiske selv vil præsentere sig for dig, hvis du videregiver dem, der ikke understøtter dets tilstedeværelse.
Jeg kan ikke fortælle dig antallet af mennesker, der kommer i problemer på arbejdspladsen, fordi de ikke er villige til at fortælle sandheden, som de ser det. De vil helst ikke såre nogens følelser. De vil helst ikke være i kontakt med, hvad der virkelig sker med dem. De vil hellere gøre eller sige alt andet end deres sandhed. Men hvad der altid virker er at fortælle din sandhed!
Genoptrykt med tilladelse fra udgiveren,
Beyond Words Publishing. © 2002. www.beyondword.com
Artikel Kilde:
Dit autentiske selv: Vær dig selv på arbejde
af Ric Giardina.
Gennem de praktiske, let at følge teknikker og øvelser i denne bog vil du opdage måder at få mest muligt ud af dit arbejdsliv og begynde at genkende det som en integreret del af din personlige og åndelige rejse
Klik her for mere info og / eller for at bestille denne bog.
Om forfatteren
I mere end XNUMX år har Ric Giardina arbejdet i det amerikanske firma som både advokat og forretningsdirektør. Han fungerede som direktør for forretningsforhold i to af sine otte år hos Intel Corporation. Som grundlægger og præsident for Ånd ansat, et ledelseskonsulent- og træningsfirma i nærheden af Silicon Valley, Ric præsenterer innovative workshops, der fokuserer på, hvordan medarbejdere kan indarbejde flere af deres personlige værdier i deres arbejdsmiljøer. Ric er forfatter til en poesibog kaldet Tråde af guld.
