Billede af Gerd Altmann
Vores forretningspersonas er en særlig form for trossystem. De er meget reelle og solide for os og fyldt med utallige forforståelser om, hvad der er "rigtigt", og hvad der er "forkert". Når der sker noget - f.eks. en kritik eller en meningsforskel - der modsiger vores forforståelser, reagerer vi straks defensivt. Denne defensivitet er kimen til konflikt.
For at gøre tingene værre bliver dette frø plantet igen og igen. Chefen skriger af dig, så du skriger af den første person, der går ind på dit kontor, og den person går til gengæld hjem og skriger af deres familie. Der er en høst af konflikter.
Hvis din forretningspersona altid skal have ret, vil ethvert forsøg på at bevise det modsatte sandsynligvis resultere i stærk modstand. Jo mere knyttet vi er til vores tro, jo mere solide og permanente er de, og jo mere sandsynligt er det, at vi bliver involveret i konflikter.
Ved at undersøge dine konfliktmønstre vil du begynde at erkende, at meget af de kvaler, du har udsat dig selv for, kunne have været undgået ved at give afkald på noget af soliditeten i dine overbevisninger. Dermed ikke sagt, at du nu skal være enig med alle, uanset deres meninger, eller at du skal tage imod kritik uden kommentarer. At undgå potentielle konfliktsituationer, uanset omkostningerne, kan være lige så meget et følelsesmæssigt mønster af klamring og afvisning som enhver anden. Men en meningsforskel behøver ikke automatisk at blive årsag til konflikt.
Lær at forebygge konflikter
Der er tre faser i enhver konflikt: begyndelsen, når potentialet for konflikt først manifesterer sig; midten, når konflikten er i gang; og slutningen, når konflikten aftager. Medmindre du taler om angribere fra Mars, der marcherer op ad indkørslen uanmeldt, kan de fleste mennesker se konflikten komme længe før den rent faktisk ankommer. Det burde i det mindste være muligt at se konflikter komme, hvis man er opmærksom. Konfliktbetingelserne opbygges over tid. Ofte er det simple grundlæggende sympatier og antipatier, der bliver kimen til konflikt.
Så din første opgave i arbejdet med konflikt er at være opmærksom på dine sympatier og antipatier og udforske deres potentiale for at udløse konflikter. Du skal være opmærksom på, at du har likes og dislikes, og at de påvirker, hvad du gør, siger og tænker. Det er ikke kun dine egne sympatier og antipatier, du skal være opmærksom på. Du skal også være meget opmærksom på præferencerne hos dem, du arbejder med.
Der er to værktøjer til at opnå dette. Den første er at øve sig i at være opmærksom under daglige aktiviteter. Den anden er dine morgen- og aftenkontempleringer. I løbet af dagen, hvis du kan berolige dit sind tilstrækkeligt, kan du se personlighedernes spil i dine arbejdsgrupper. Vær opmærksom på, hvad der gør folk glade, hvad der gør folk ulykkelige. Om morgenen og om aftenen bør du så være i stand til at observere, hvilken indflydelse disse præferencer har på dine egne følelser. Er der folk, der begynder at irritere dig? Er din arbejdsstil begyndt at irritere en anden? Er der nogen, du begynder at frygte at tale med? Undgår nogen at tale med dig? Hvorfor?
Hvis du kun kan opretholde en lille smule flid med hensyn til at være opmærksom og tage dig tid til dine daglige overvejelser, er der meget, du kan forudsige om menneskers adfærd – som vil fungere godt sammen; hvem vil kæmpe; hvem vil være ledere; som foretrækker at være følgere. Der er en stor mængde litteratur og forskning om personlighedstyper og teamdynamik at trække på for at understøtte dine observationer. Uden at være opmærksom og dine daglige overvejelser, vær dog advaret om, at alle endagsseminarer og motiverende taler ikke vil gøre meget gavn.
At forudsige hvordan mennesker vil forholde sig til hinanden er én ting; at ændre resultatet af situationer er noget helt andet.
Afslutning af konflikt
Den måde, du vælger at løse konflikten på, taler lige så meget om dig som den måde, en kamp udkæmpes på. Mange mennesker er meget knyttet til konflikter, kan lide adrenalinsuset, følelsen af magt - især hvis de vinder. De nyder hukommelsen. På en eller anden pervers måde får det dem til at føle sig i live. For andre er oplevelsen stik modsat. Selve tanken om endnu en konflikt gør dem dårlige i maven. De vil gøre hvad som helst i stedet for at gennemgå oplevelsen igen. Intet er værd at kæmpe for nogensinde igen. De forbliver uengagerede fra nu af.
Begge yderpunkter er netop det -- ekstremer. I det første tilfælde bliver modstanderen fortsat straffet; i det andet er det selvet, der straffes. Straf har dog intet med konflikt at gøre. I slutningen af konflikten er der en modgift, der bør være fremmest i sindet - tilgivelse. Der er to mennesker at tilgive: modstanderen og dig selv.
At tilgive modstandere betyder at droppe konflikten, både fysisk og mentalt. De fleste mennesker har hørt følgende Zen-historie, men den tåler at blive gentaget. Det er historien om de to zenmunke, der nærmer sig en flod. De bliver nødt til at vade floden til fods. Ved flodbredden er der en ung kvinde, som gerne vil over, men som ikke ønsker at få sin kjole våd. Hun beder munkene om at bære hende over. En af munkene bliver vred og nægter. Den anden siger ingenting, tager kvinden op og bærer hende henover. Da de to munke fortsætter deres rejse, fortsætter den første munk, der nægtede at bære kvinden, med at ryste over fornærmelsen. Han klager til sin kammerat: "Hvordan kunne du gøre det? Hvordan kunne du bære den kvinde?" Den anden munk vender sig mod sin ledsager og smiler. "Bærer du hende stadig? Jeg satte hende ned ved floden."
Alle bærer unge kvinder, unge mænd, to-tons gorillaer, elefanter, og kun himlen ved, hvad der ellers er på deres skuldre. I arbejdet med konflikter skal vi lære, hvornår og hvordan vi skal lægge byrderne ned. Byrderne er nag, dårlige følelser og vrede, der er et resultat af konflikt - især når du taber. Konflikter slutter ikke, når det sidste slag er slået. Allerede før krigen er forbi, planlægges den næste, større, stærkere kampagne.
Konflikt kræver meget energi. En manglende tilgivelse betyder at blive låst ind i en cyklus af vold. Og ligesom munken, der ikke kunne lægge den unge kvinde fra sig, betyder det, at der bliver brugt energi på at holde kampen i gang. Så konflikt er dyrt. I praktisk forstand betyder det, at medarbejdere, der bruger al deres tid på at deltage i eller planlægge krige, ikke er produktive medarbejdere. De spilder ikke kun deres tid, men tiden for alle omkring dem i deres personlige kampe.
Selv når du bebrejder dig selv fuldstændig for det, tager konflikt stadig meget energi. Selvbebrejdelser, skyldfølelse og afvisning kan være lige så dyre energi, når de peges indad. En af udgifterne, når du bebrejder dig selv, er den energi, der lægges i at forsøge at rette op på tingene igen. Der er sket en fejl, og tingene skal rettes, men selv med superlim bliver de aldrig ens. I stedet for at gå fremad, bruges der meget tid på at prøve at rette op på fortiden. At prøve at gøre tingene rigtigt igen indebærer en uvilje til at acceptere din egen fejlbarhed og andres fejlbarhed. Det er svært at erkende, at der er begået fejl.
Konfliktens sorg
Det triste ved konflikt er, at alle må leve med dets udfald. Konflikt ændrer relationer. Dette skal accepteres. Det er afgørende for processen med tilgivelse. Der er især to teknikker, som du kan bruge efter en konflikt til at hjælpe med at genvinde din følelsesmæssige balance, tilgive dig selv og dine modstandere og komme videre med dit liv.
Den første er en fordybelse, som du kan gøre om aftenen, eller et andet tidspunkt, hvor du vil arbejde med det. Dens tema er meget simpelt, og det lyder sådan her:
Vi ønsker alle at være glade, hver og en af os. Det, der lige er sket mellem os selv og en anden, er på grund af dette. Vi ville gerne være glade. Hver af os forsøgte på vores egen måde at gøre, hvad vi troede var nødvendigt for at være lykkelige.
Hvis du nu føler, at det var dig, der blev vildledt, så bør du prøve at føle en vis tilfredsstillelse over, at du havde en mulighed for at lære noget, du ikke vidste om dig selv. Måske har du nu en bedre forståelse af, hvad der gør dig glad, og hvad der ikke gør. Du bør spørge dig selv: "Er det noget, jeg kunne have lært på en anden måde? Er det måske den eneste måde, jeg kunne have lært denne lektie på?"
Det samme kan siges om de erfaringer, som dine modstandere har lært. Selvom de måske har oplevet meget smerte, var det så bedst for dem i det lange løb? Var det bedst for alle involverede?
Hvis du kan, gør dine tanker til andre venlige tanker, baseret på erindring om dine egne kampe og smerten. Konflikt er en fælles oplevelse af smerte. Brug det som en mulighed for at udvikle din empati for andre.
Når konflikter ikke er positivt løst for alle involverede, bør dine følelser være fortrydelses- og medfølelse. Din modstander har måske ikke lært værdifulde lektioner; måske har du ikke også lært lektier. I dette tilfælde vil I sandsynligvis begge gentage de samme mønstre af elendighed igen og igen. Det er ikke en særlig glad tanke. Ikke noget at glæde sig over.
Genoptrykt med tilladelse fra udgiveren,
Park Street Press, en div. af indre traditioner Intl.
© 1999. http://innertraditions.com
Artikel Kilde
Oplyst ledelse: At bringe buddhistiske principper til arbejde
af Dona Witten og Akong Tulku Rinpoche.
Ved at anvende buddhistiske principper på arbejdspladsen giver forfatterne ny indsigt i den sande betydning af ansvar og vigtigheden af fokus. De lærer at slappe af under pres og kontrollere følelser og give tip til konstruktiv konfliktløsning og forståelse af personlige grænser. Mere end bare en bog om at opnå succes, Oplyst ledelse handler om at skabe glæde for alle involverede, arbejdsgiver såvel som medarbejder. Spækket med øvelser og teknikker, Oplyst ledelse viser, hvordan man får det bedste ud af os selv og vores kolleger for at skabe det produktive, afbalancerede og glade kontormiljø, hvor alle drømmer om at arbejde.
Flere bøger af disse forfattere.
Om forfatterne
AKONG TULKU RINPOCHE var præsident for ROKPA, en international nødhjælpsorganisation. Besøg ROKPAs hjemmeside på http://rokpa.org. Forfatteren af Tamning af tigeren, han var grundlægger og direktør for Samye Ling i Skotland, det ældste tibetanske buddhistiske center i Vesten. Besøg centrets hjemmeside på http://www.samyeling.org.
DONA WITTEN er ledelseskonsulent for Ernst og Young og har haft lignende roller for store virksomheder som IBM og Cadbury.
