Organisation er stor forretning. Uanset om vores liv - alle disse indbakker og kalendere - eller hvordan virksomheder er struktureret, a industri med flere milliarder dollars hjælper med at imødekomme dette behov.

Vi har flere strategier til tidsstyring, projektledelse, selvorganisering end på noget andet tidspunkt i menneskets historie. Vi får at vide, at vi burde organisere vores firma, vores hjemmeliv, vores uge, vores dag og endda vores søvn alt sammen som et middel til at blive mere produktive. Hver uge finder utallige seminarer og workshops sted over hele verden for at fortælle en betalende offentlighed, at de burde strukturere deres liv for at være mere produktive.

Denne retorik er også sneget ind i tankerne hos forretningsledere og iværksættere, til stor glæde for selvudråbte perfektionister med behovet for at få alt rigtigt. Antallet af handelshøjskoler og kandidater har været massivt øget gennem de sidste 50 år, i det væsentlige at lære folk at organisere godt.

Ironisk nok har antallet af virksomheder, der fejler, også støt øget. Arbejdsrelateret stress er steget. En stor del af arbejdstagerne fra al demografi hævder at være utilfreds med den måde, deres arbejde er struktureret på, og hvordan de styres.

Dette rejser spørgsmålet: hvad er der gået galt? Hvorfor ser det ud til, at organisationsdrevet på papiret ser ud til at være et sikkert skud for at øge produktiviteten, men i virkeligheden er det langt fra det, der forventes?

Nye løsninger på gamle problemer

Dette har været et problem i et stykke tid nu. Frederick Taylor var en af ​​forfædrene til videnskabelig ledelse. Skrivning i første halvdel af det 20. århundrede designede han en række principper for at forbedre effektiviteten af ​​arbejdsprocessen, som siden er blevet udbredt i moderne virksomheder. Men selvom problemerne har eksisteret i et stykke tid, antyder ny forskning, at denne besættelse af effektivitet er vildledt.

Problemet er ikke nødvendigvis de ledelsesteorier eller strategier, vi bruger til at organisere vores arbejde; det er de grundlæggende antagelser, vi har i vores tilgang til, hvordan vi arbejder. Her er det antagelsen, at ordre er en nødvendig betingelse for produktivitet. Denne antagelse har også fremmet ideen om, at uorden skal være skadelig for organisatorisk produktivitet. Resultatet er, at virksomheder (og mennesker) bruger tid og penge på at organisere sig til af organisering, snarere end faktisk at se på det endelige mål og nytten af ​​en sådan indsats.

Hvad mere er, seneste undersøgelser viser, at ordren faktisk har faldende afkast. Orden øger produktiviteten til en vis grad, men til sidst reduceres nytten af ​​organisationsprocessen og den fordel, den giver, indtil der på et tidspunkt reduceres produktiviteten mere. Nogle argumenterer at i en virksomhed, hvis omkostningerne ved at bestille noget opvejer fordelen ved at bestille det, så burde den ting ikke bestilles. I stedet kan de involverede ressourcer bruges bedre andre steder.

I virkeligheden, forskning viser, at når man innoverer, er den bedste tilgang at skabe et miljø uden struktur og hierarki og gøre det muligt for alle involverede at engagere sig som en organisk gruppe. Disse miljøer kan føre til nye løsninger at under konventionelt strukturerede miljøer (fyldt med flaskehalse med hensyn til informationsflow, magtstrukturer, regler og rutiner) aldrig ville blive opnået.

Hvem er om bord?

I nyere tid har virksomheder langsomt gjort begyndte at omfavne denne uorganisering. Mange af disse organisationer omfavner det med hensyn til opfattelse (omfavner idéen om uorden i modsætning til at frygte det) og med hensyn til proces (at indføre mekanismer for at reducere strukturen).

En stor dansk producent af høreapparater, Oticon, brugte for eksempel det, det kaldte ”spaghetti”Struktur for at reducere organisationens stive hierarkier. Dette involverede ophugning af formelle jobtitler og give medarbejderne enorme mængder ejerskab over deres egen tid og projekter. Denne tilgang viste sig at være meget vellykket oprindeligt med klare forbedringer i medarbejdernes produktivitet i alle aspekter af virksomheden.

På lignende måde omfavnede den tidligere formand for General Electric desorganisation og fremsatte ideen om "grænseløs”Organisation. Igen indebærer det at nedbryde barrierer mellem forskellige dele af en virksomhed og tilskynde til virtuelt samarbejde og fleksibelt arbejde. Google og en række andre teknologiske virksomheder har omfavnet (i det mindste delvist) denne form for fleksible strukturer, der lettes af teknologi og stærke virksomhedsværdier til at klæbe folk sammen.

Et ord af advarsel til andre, der tænker på at hoppe på denne vogn: bevismateriale indtil videre antyder uorden, ligesom orden, også synes at have faldende nytte og kan også have skadelige virkninger på ydeevnen, hvis den er overbrugt.

Ligesom orden skal uorden kun omfavnes, så vidt det er nyttigt. Men vi skal ikke frygte det - heller ikke ære hinanden frem for hinanden. Denne forskning viser også, at vi konstant skal stille spørgsmålstegn ved, om vores eksisterende antagelser fungerer.

Om forfatteren

Dinuka Herath, lektor i organisationsstudier, University of Huddersfield

Denne artikel blev oprindeligt offentliggjort den The Conversation. Læs oprindelige artikel.

Relaterede bøger

at InnerSelf Market og Amazon